É para a frente que se anda. Quantas vezes você já não ouviu essa frase em casa, no trabalho, na escola, em rodas de amigos? Sim, é para a frente que se anda. Melhor ainda é andar atento às mudanças do cotidiano, da lida, da vida. Sim, mudanças movem o mundo e fazem a vida andar para a frente, sempre em movimento. Funciona assim para a gente, funciona assim também para a comunicação. 

Se nos tempos das cavernas as pessoas se comunicavam por gestos, grunhidos e desenhos nas paredes, hoje elas interagem por voz, texto e vídeo nas redes sociais, com transmissões ao vivo, personalizadas e segmentadas. A produção de conteúdo deixou de ser exclusividade de seres humanos e agora faz parte da rotina de chatbots e assistentes virtuais, que escrevem com rapidez e fluência, embora nem sempre garantam a veracidade das informações. 

Para quem trabalha na comunicação cooperativista, o grande desafio, agora, é destacar nosso jeito diferente de fazer negócios em meio a um dilúvio de dados e informações. Nessas  horas, as novas tecnologias da informação são nossas aliadas, não inimigas. 

Entre as novidades disponíveis no mercado, algumas conquistaram a preferência das cooperativas, como a divulgação multicanal — também chamada de comunicação 360 graus —, a otimização para a ferramenta de busca do Google (SEO), a  criação de réguas de relacionamento e a produção de conteúdo para redes sociais e podcasts. 

ARROZ COM FEIJÃO

São tantas as siglas e palavras em inglês que fazem parte do atual universo da comunicação que, por vezes, podemos nos confundir. Uma sigla, no entanto, já faz parte do vocabulário de quem trabalha na área, até mesmo por ser simples e quase mínima: IA, letras que designam um conceito ainda complexo, o da Inteligência Artificial — capacidade das máquinas de imitar e fazer tarefas que requerem inteligência humana.

A inteligência artificial é um campo multidisciplinar que tem DNA da ciência da computação, matemática, estatística e neurociência, entre outras áreas. E uma de suas abordagens mais comuns é a aprendizagem de máquina (machine learning), que permite que elas aprendam com dados e experiências, identifiquem padrões e tomem decisões com base nesses padrões.

Como isso se aplica na comunicação? Nos assistentes virtuais de atendimento ao cliente (chatbots), na tradução automática dos conteúdos do seu site (que pode ser disponibilizado ao público em mais de um idioma) e nas ferramentas de automatização da gestão de relacionamento com o cliente (Customer Relationship Management — CRM).

Sócio fundador de uma agência de owned media (mídia própria) especializada em IA, Luiz Bernardo explica que, apesar de todo o mundo só falar em Inteligência Artificial e nos efeitos que ela pode gerar para a sociedade, para a comunicação e para os negócios, a maioria das organizações têm um caminho para construir antes de se dedicar integralmente ao domínio dessa tecnologia. “Antes de inovar, é preciso fazer o feijão com arroz bem-feito”, ensina.

Para organizações que ainda não tenham atingido um grau mais elevado de maturidade, vale utilizar, com parcimônia, ferramentas de Inteligência Artificial criadas por empresas da área de tecnologia, como o Google [Google AI, Google Cloud, Analytics etc.] ou a Microsoft [Microsoft Azure], para começar a aproveitar o potencial dessas tecnologias”, aprofunda Ricardo Lima, diretor sênior de Atendimento da agência Jellyfish, que há 15 anos trabalha como estrategista de comunicação para grandes marcas. 

Lima explica, ainda, que toda cooperativa deveria fazer uma autoavaliação de sua  maturidade digital. De maneira prática, a maturidade diz respeito a como algumas áreas da organização — especialmente a comunicação — se comportam diante de desafios do dia a dia, sobretudo quanto aos dilemas de negócio, pensando em um ambiente digital no qual, cada vez mais, as principais moedas de troca são a atenção (em um nível mais superficial), a autorização de uso de dados e o consumo (em um nível mercadológico). 

Na avaliação de Luiz Bernardo, que trabalha com mídia e IA, os pilares  de toda equipe de comunicação devem ser a produção e a gestão de conteúdos. “É preciso desenvolver projetos consistentes e com direcionamento estratégico, construindo um hub de conteúdo proprietário [disponibilizado em plataforma própria, e não somente nas redes sociais] nos mais variados e complementares formatos (artigos, colunas, vídeos, podcasts, white papers, web stories, e-books etc.). 

“E não é qualquer organização que está neste nível de maturidade. Com mais frequência, é possível perceber a ocorrência de uma fase mais específica do amplo trabalho na área, que é a ativação desses conteúdos com chamadas em redes sociais, newsletters, e-mails marketing, mídia paga (Google, redes sociais, mídia programática) para alcançar o maior público possível”, define o comunicador.

VISÃO ESTRATÉGICA

Produzir conteúdo sem um objetivo claro é perda de tempo. Uma visão estratégica e virtuosa de projetos de conteúdos deve contemplar uma mudança na maneira de conceber o trabalho. A recomendação é conciliar a expertise da equipe de comunicação e marketing com os objetivos estratégicos da cooperativa, produzindo e publicando conteúdos relevantes nos momentos e nos canais certos. Dessa forma, a marca passa a desenvolver conversas com seus públicos de interesse com chances ampliadas e reais de gerar conversões.

Cooperativas podem amplificar sua atuação ao realizarem um cuidadoso mapeamento de suas necessidades e, principalmente, de sua capacidade de oferta de conhecimento”, salienta Mário Salimon, consultor internacional especializado em gestão da estratégia e transformação organizacional. “A produção de conteúdo deve ir muito além da oferta de produtos e serviços. É preciso falar sobre as necessidades das pessoas, sobre os problemas que podemos resolver para elas, contar histórias de personagens que tiveram a vida resolvida pela cooperativa ou pelo coop.”

Ainda segundo Salimon, com a ajuda de pesquisas feitas por ferramentas de IA (Google Trends, Google Analytics, SEMRush, entre outras) e o bom uso do storytelling (contação de histórias), certamente é possível povoar as plataformas de redes sociais, blogues e FAQs para o alcance dos objetivos comunicacionais das cooperativas. Isso basta? O próprio Salimon responde: não! 

Em tempos de internet, toda produção de conteúdo precisa ser pensada de forma estratégica para melhorar a visibilidade da marca nos resultados orgânicos dos motores de busca, como o Google. Existe, inclusive, uma maneira de fazer isso: estudando a lógica de funcionamento do algoritmo dessas ferramentas por meio do SEO — sigla para Search Engine Optimization, que em português significa “otimização de motores de busca”. 

Na prática, o SEO envolve o uso de palavras-chaves, estrutura do site, arquitetura de links, velocidade de carregamento e experiência do usuário, entre outros tópicos. Também é preciso saber identificar as tendências de pesquisa dos internautas para produzir conteúdos aderentes às suas necessidades. Além disso, uma estratégia eficaz de SEO exige conhecimento técnico e acompanhamento das melhores práticas, e atualizações dos motores de busca. Por isso, as cooperativas devem contar com profissionais ou agências especializadas em SEO para obter melhores resultados e maximizar os benefícios dessa estratégia.

Ainda é bastante recorrente vermos times de conteúdos compostos por jovens profissionais sem conhecimento e experiência necessários para criar a estratégia e produzir conteúdos. Como resultado, projetos acabam naufragando justamente por não gerarem performance. Muitas organizações não fazem o básico em termos de gestão do conteúdo”, avalia o especialista em mídia e produção de conteúdo Luiz Bernardo.

De acordo com Bernardo, a qualidade do conteúdo é fundamental para atrair e se relacionar com a audiência. “A maioria deles, no entanto, são superficiais, sem relevância e acrescentam pouco ou nada ao público”, lamentou. “Reconheço não ser uma tarefa simples, mas, para ter êxito com a estratégia, é preciso sair do lugar-comum, buscar novas pautas, aprender a medir resultados e entender que o crescimento orgânico da marca leva mais tempo, mas é muito mais sustentável.”

A produção de conteúdo deve ir muito além da oferta de produtos e serviços. É preciso falar sobre as necessidades das pessoas, sobre os problemas que podemos resolver para elas, contar histórias de personagens que tiveram a vida resolvida pela cooperativa ou pelo coop.”Mário Salimon, consultor internacional especializado em gestão da estratégia e transformação organizacional.

Ainda é bastante recorrente vermos times de conteúdos compostos por jovens profissionais sem conhecimento e experiência necessários para criar a estratégia e produzir conteúdos. Como resultado, projetos acabam naufragando justamente por não gerarem performance. Muitas organizações não fazem o básico em termos de gestão do conteúdo.”

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Luiz Bernardo, especialista em mídia e produção de conteúdo 

Guia Prático Chat GPT — Como usar inteligência artificial na prática

Quando o acesso do ChatGPT foi liberado para o público, no fim de 2022, muita gente começou a prestar atenção na Inteligência Artificial. Afinal, um robô capaz de responder perguntas, contar histórias, escrever textos ou simplesmente bater papo não é algo que se vê todos os dias.
Neste e-book, produzido pelo InovaCoop, você vai aprender o que o ChatGPT tem de especial, quais são suas aplicações práticas, como usá-lo e que outras ferramentas de IA podem contribuir para sua cooperativa, ao automatizar certas tarefas, a fim de que os colaboradores possam dedicar o tempo a atividades estratégicas mais relevantes e humanas.

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Comunicação 360°:  a divulgação multicanais, conhecida como comunicação 360°, é uma abordagem estratégica que envolve o uso de múltiplos canais de comunicação para alcançar e engajar o público-alvo. Em vez de depender de um único canal — como anúncios em TV ou mídia impressa —, a comunicação 360° busca criar uma experiência integrada e consistente, por meio de diferentes meios de comunicação. A ideia central é garantir que a mensagem da marca seja transmitida de maneira consistente e coerente em todos os pontos de contato com o público. Isso inclui canais tradicionais (como TV, rádio, jornais e revistas), bem como canais digitais (como sites, redes sociais, e-mails, aplicativos móveis e blogues).

Ao adotar uma abordagem de comunicação 360°, as empresas podem alcançar uma audiência mais ampla e diversificada, pois diferentes canais têm diferentes alcances e audiências. Além disso, a comunicação multicanal permite adaptar a mensagem e o formato de acordo com as características de cada canal, levando em consideração as preferências e os comportamentos do público em cada plataforma.

As vantagens da divulgação multicanais incluem: maior alcance e cobertura, melhor segmentação, maior engajamento, consistência da marca, mensuração e análise. A divulgação multicanais também apresenta desafios, como a necessidade de coordenação entre os diferentes canais, a adaptação da mensagem para cada plataforma e a alocação eficiente de recursos. É essencial ter uma estratégia clara, compreender as preferências do público-alvo e utilizar ferramentas de análise para avaliar o desempenho e o retorno sobre o investimento em cada canal.

Chatbots e Assistência Virtual: a utilização de chatbots e assistentes virtuais automatizados pode ajudar as cooperativas a oferecer suporte e atendimento aos membros de forma eficiente e escalável. Os chatbots podem ser implementados em sites, redes sociais ou aplicativos móveis para responder perguntas frequentes, fornecer informações básicas e orientar os membros em suas necessidades. Isso melhora a experiência do usuário e libera recursos humanos para tarefas mais complexas.

Comunicação em tempo real: esse tipo de interação é cada vez mais importante, especialmente nas redes sociais e plataformas de mensagens instantâneas. As cooperativas podem utilizar esses canais para responder prontamente às dúvidas dos membros, oferecer suporte, compartilhar informações atualizadas e promover interação em tempo real. Isso fortalece o relacionamento com os membros e demonstra um compromisso com o atendimento ao cliente.

Digital PR: Relações Públicas Digitais é uma estratégia que busca obter cobertura e exposição on-line com meios de comunicação digital, influenciadores e outras fontes. O objetivo é construir uma reputação positiva, aumentar a visibilidade da marca e gerar links de alta qualidade para o site da empresa. As cooperativas podem usar o Digital PR para identificar oportunidades de imprensa, colaborar com influenciadores, participar de eventos e conferências, criar conteúdo relevante e compartilhável, estabelecer parcerias estratégicas, e monitorar e ajustar a estratégia. Para aprender o método e alcançar resultados, as cooperativas podem contratar profissionais ou agências de Relações Públicas Digitais para ajudar na implementação e execução dessa estratégia de forma eficiente.

Eventos virtuais: a transmissão ao vivo de eventos e conteúdos por meio de plataformas como YouTube, Twitch e Facebook Live tornou-se popular, permitindo que as pessoas assistam a eventos ao vivo, como shows, conferências e transmissões de jogos, enquanto interagem com comentários e bate-papo em tempo real.

Experiências Imersivas e Realidade Aumentada: as cooperativas podem explorar experiências imersivas e tecnologias de realidade aumentada para engajar os membros e proporcionar experiências diferenciadas. Isso pode incluir tours virtuais, jogos interativos, aplicativos de realidade aumentada que mostram informações sobre produtos ou serviços, e outras formas criativas de envolver os membros em experiências únicas.

Gestão guiada por dados: abordagem estratégica em que as decisões de comunicação e marketing são tomadas com base em dados e informações concretas, em vez de serem baseadas apenas em intuição ou suposições. Uma das maneiras mais conhecidas de fazer isso é por meio do monitoramento de redes sociais, que envolve a coleta, análise e interpretação de dados relacionados às interações e percepções dos usuários nas redes sociais. Essas informações podem ser utilizadas para melhorar a comunicação, identificar problemas, criar estratégias de engajamento e responder de forma eficaz às demandas de membros e clientes.

A gestão guiada por dados também permite que as cooperativas mensurem o retorno sobre o investimento em suas ações de marketing. Isso envolve a análise do custo-benefício das campanhas, o acompanhamento das conversões e vendas geradas, e a comparação dos resultados alcançados com os recursos investidos. 

Marketing de Influência: envolve a parceria com influenciadores digitais para promover produtos, serviços ou a marca em suas redes sociais. As cooperativas podem identificar influenciadores que estejam alinhados aos seus valores e ao seu público-alvo, e colaborar com eles para aumentar a visibilidade da cooperativa, promover eventos ou campanhas específicas, e gerar engajamento dos membros e clientes.

Marketing de Resultados: abordagem em que as ações de marketing são planejadas, executadas e avaliadas com foco nos resultados mensuráveis. Em vez de se concentrar apenas em métricas de vaidade, como número de seguidores ou curtidas, o marketing de resultados busca alcançar objetivos específicos, como geração de leads, conversões, vendas ou retorno sobre investimento (do inglês Return Of Investment — ROI). As cooperativas podem adotar essa abordagem para suas estratégias de marketing, definindo metas claras, estabelecendo indicadores de desempenho e acompanhando de perto os resultados alcançados. Isso permite que elas ajustem suas estratégias com base nos dados coletados e otimizem seus esforços para obter melhores resultados.

Mobile first (celular primeiro): o uso de dispositivos móveis e a comunicação por meio de smartphones e tablets desempenham papel importante na comunicação. Basta afirmar que 62% dos usuários de internet no Brasil têm acesso à internet somente pelo celular, segundo estudo encomendado pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br) divulgado este ano. Justamente por isso, é fundamental incluir em seu hub de conteúdo o envio de mensagens diretas por  aplicativos como o WhatsApp, o Slack e o Microsoft Teams. Em tempo: sites responsivos (que se adaptam a todos os formatos de telas) não são mais opcionais. Eles são obrigatórios para qualquer marca. 

Personalização e segmentação: com o avanço da tecnologia e análise de dados, as cooperativas estão se concentrando na personalização da comunicação com seus públicos-alvo. E-mails segmentados, newsletters, anúncios direcionados, recomendações personalizadas e experiências personalizadas em sites e aplicativos fornecem uma experiência de comunicação mais relevante para o usuário.

Vídeo Marketing: o vídeo é uma forma poderosa de comunicação. As cooperativas podem utilizá-lo para transmitir mensagens importantes, apresentar os benefícios e serviços da cooperativa, compartilhar histórias de sucesso dos membros e promover eventos ou campanhas. Os vídeos podem ser compartilhados nas redes sociais, no site da cooperativa, em apresentações ou em webinários, permitindo alcançar um público amplo de forma envolvente.

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Esta matéria foi escrita por Freddy Charlson e está publicada na Edição 42 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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"O cooperativismo é um jeito mais humano de fazer negócios, onde todos saem ganhando." Assim começa a nova fase da campanha publicitária do movimento SomosCoop, desta vez focada em despertar o interesse dos brasileiros (especialmente daqueles que ainda não conhecem o cooperativismo) para o nosso modelo de negócios. E a melhor maneira de fazer isso é falando a linguagem descontraída e moderna do público que utiliza as redes sociais. Por isso, fizemos um convite direto: Bora Cooperar! 

A campanha deste ano tem como pilar estratégico o marketing de influência — que utiliza a conexão existente entre influenciadores digitais  (influencers) e seus seguidores para atrair a simpatia da audiência para uma causa, marca ou um produto. Se a técnica funciona? "Com certeza", afirma a gerente de Comunicação do Sistema OCB, Samara Araujo. "Um estudo recente da Nielsen [líder global em estudos de audiência] aponta que 71% dos consumidores acreditam mais em publicidade, opiniões e produtos quando apresentados por influencers nos quais confiem." Justamente por isso, um dos principais desafios da campanha Bora Cooperar foi a escolha dos influenciadores que representariam o coop. 

Queríamos trabalhar com pessoas que tivessem grande alcance nas redes sociais, mas também fossem reconhecidas por valores que fazem parte da cultura cooperativista, como a ética, o cuidado com as pessoas e a transparência", recorda Samara. 

Havia também o desejo de firmar parceria com antigos participantes do Big Brother Brasil (BBB) — reality show da TV Globo, campeão de audiência e engajamento nas redes sociais. "Queríamos surfar nessa onda. No momento em que a competição na casa era comentada por todos, trouxemos ex-participantes do programa para falar que mais importante que competir, é cooperar, reforçando a boa imagem conquistada por nosso modelo de negócios", reforça Samara. "Após muitas pesquisas, chegamos aos nomes que estrelam a nossa atual campanha: três ex-big brothers que conquistaram os corações e a torcida da audiência mais jovem e tinham conexão com setores da economia onde o coop está presente." 

A vencedora do BBB 20, Thelma Assis, que é médica, falou sobre cooperação na área da saúde. O professor João Luiz, do BBB 21, explicou a importância da pauta educacional. O empreendedor do agronegócio e ex-BBB 21, Caio Afiune, contou sobre as oportunidades abertas pelo agro em todo o Brasil. 

Cada integrante do trio também explicou — de forma leve e descontraída — por que deixou de competir e decidiu cooperar, demonstrando como o cooperativismo está relacionado às suas respectivas carreiras. 

Sob a hashtag BoraCooperar, as peças da campanha estão sendo divulgadas em grandes veículos de comunicação, redes sociais, transporte público e outdoors em todo o país. Para gerar ainda mais engajamento em torno da ação, os influenciadores dos canais de fofoca Gossip do Dia e Alfinetei foram envolvidos no lançamento, criando rumores e expectativas em torno dos ex-BBBs que estrelam nossa nova campanha.

Vale destacar: o Alfinetei é um dos principais sites de fofoca do Brasil, com mais de 22 milhões de seguidores no Instagram; o Gossip do Dia é reconhecido por trazer acontecimentos em tempo real, com 7,3 milhões de seguidores na mesma rede.

DIVERSIDADE

Além das ações com influenciadores, a campanha Bora Cooperar conta com um jingle especial, que reúne, até o momento, cinco diferentes gêneros musicais: funk, pop, sertanejo, piseiro e forró. 

Os ritmos foram selecionados com base em dados do Spotify [plataforma de streaming musical], que indicou quais são os ritmos mais ouvidos no Brasil", explica a gerente de Comunicação do Sistema OCB, Samara Araujo. "Essa miscelânia musical ajudou a impactar pessoas de diferentes tribos, reforçando a mensagem de que o coop é inclusivo e aberto para todas as pessoas."

O SomosCoop também lançou um pacote de figurinhas colecionáveis, que tem sido uma forma divertida e interativa de disseminar informações sobre as cooperativas, e de envolver os jovens nessa causa.

O novo site do movimento SomosCoop também foi reformulado, apresentando um design moderno e intuitivo, com conteúdo dinâmico e relevante para os interessados em conhecer mais sobre o cooperativismo. Com ele, a sociedade pode conhecer melhor o cooperativismo, se informar sobre as diversas áreas de atuação das cooperativas e como elas impactam positivamente a sociedade.

Ainda envolvendo  estratégias de divulgação do coop brasileira, o Sistema OCB vai lançar a segunda temporada da websérie SomosCoop na Estrada, apresentada pela jornalista Glenda Kozlowski. "As gravações começaram em abril e a expectativa é de ela ir ao ar já no fim do primeiro semestre deste ano. A terceira temporada será gravada e lançada no segundo semestre”, revelou Samara.

Agora que você já está por dentro da nova campanha do movimento SomosCoop, fica o convite: e aí, Brasil, bora cooperar?

Comunicação na estrada

A websérie “SomosCoop na Estrada” está mostrando para todo o Brasil — desde o segundo semestre do ano passado — como o cooperativismo está ajudando a melhorar a vida das pessoas e das comunidades onde atua. Comandada pela jornalista e apresentadora Glenda Kozlowski, a expedição tem rodado o país em busca de histórias que mostram a pluralidade e o impacto das cooperativas para o povo brasileiros. Todos os vídeos estão disponíveis no site SomosCoop e no canal do YouTube da marca (veja um resumo dos episódios na próxima página).

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PRIMEIRA TEMPORADA EM NÚMEROS

3 regiões percorridas (Centro-Oeste, Nordeste e Sudeste)

5 unidades da federação (DF, Goiás, Bahia, Minas Gerais e São Paulo)

10 cooperativas visitadas

+ de 240 horas pilotando

+ de 6 mil quilômetros rodados

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ENTREVISTA
Glenda Kozlowiski, jornalista e apresentadora

Como está sendo a experiência de apresentar o SomosCoop na Estrada? 

O maior destaque desse projeto, para mim, é poder levar os valores do cooperativismo para as pessoas que não conhecem esse modelo de negócios. Em cada episódio, mostramos um pouco desse legado, a partir de histórias humanas, que mostram a importância que as cooperativas têm na construção do nosso país.

O Brasil tem histórias espetaculares de cooperativas, inclusive exemplos que servem de inspiração para cooperativas do mundo inteiro. Então, o mais importante desse projeto é comunicar! É levar a informação de que o espírito de cooperação entre as pessoas e entre as empresas é capaz de melhorar o mundo.

O que você aprendeu de mais importante durante a expedição da websérie?

Meu maior aprendizado, sem dúvida alguma, foram as histórias que eu ouvi. Conheci pessoas que viviam em lugares remotos, completamente fora dessa estrutura da cidade grande, e percebi como elas são felizes. Felizes com o que têm; felizes com o que conseguem; felizes com o que podem fazer para o outro. Como é importante ser feliz com a sua comunidade, feliz com a sua cidade. Eu acho que isso é que eu estou levando de maior aprendizado. Cooperativismo é o calor humano, é o amor, é o respeito pela Terra; respeito  pelo o que a Terra pode dar pra gente…. 

O que o cooperativismo significa para você agora?

Cooperativismo é um estilo de vida. Acho que eu não consigo mais imaginar a minha vida sem essas lições do cooperativismo. Sem essa possibilidade de estar em uma cooperativa e poder ajudar uns aos outros.Não dá mais pra viver forma individualista, pensando só em mim, no que eu quero, no que eu preciso, no que me faz feliz. A  coisa mais bacana do cooperativismo é que acaba o "eu" e passa a existir o "nós". E quando o "nós" vem primeiro, tudo começa a dar mais certo. Serve para tudo, né?  Para os relacionamentos, para dentro de casa, para o trabalho, para as amizades, para o relacionamento humano, para a gente ter sucesso na vida.  Somos nós, e não eu. E esse é uma das principais lições do cooperativismo.

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Esta matéria foi escrita por Guilherme Correia e está publicada na Edição 42 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Ocupar um espaço na mente e no coração dos consumidores é o sonho de toda cooperativa. Mas, para isso, é preciso muito mais que sorte. A escolha do público depende de muito trabalho, estratégia, foco no cliente e de uma conexão real com as pessoas. E quem faz tudo isso chegar à ponta são as equipes de comunicação e marketing. 

Na opinião do "pai" do marketing, o professor norte-americano Philip Kotler, no mundo da propaganda “ser diferente é mais importante do que ser o melhor”.  Por isso, via de regra, marcas campeãs são aquelas nas quais os consumidores conseguem enxergar um atributo distinto dos da concorrência. Para o público exigente, nada de cópias. Em tempos de globalização, aquecimento global e políticas afirmativas, valores e propósito estão em alta — dois quesitos nos quais as cooperativas costumam dar show. Afinal, pautamos nossa atuação pela ética, pela sustentabilidade e pelo cuidado com as pessoas. 

Para falar sobre como o cooperativismo pode usar esses diferenciais como uma vantagem competitiva, a Revista Saber Cooperar procurou dois especialistas na área: a gerente de comunicação do Sistema OCB, Samara Araújo; e um dos papas do marketing de conteúdo do Brasil, Rafael Rez, autor do livro Marketing de Conteúdo: moeda do século XXI.

Confira, a seguir, os melhores momentos da entrevista: 

Saber Cooperar: O cooperativismo é um jeito diferente de fazer negócios, mais sustentável e mais justo. Como essas características podem ajudar as cooperativas a venderem mais?

Samara Araujo: Vivemos em um mundo de​ consumidores hiperconectados, com acesso a todo tipo de informação e cada vez mais engajados com marcas responsáveis.  O consumidor contemporâneo tem valores sintonizados com os que uma cooperativa busca, como foco nas pessoas, na busca por sustentabilidade e na valorização das comunidades onde está inserida. Esse cenário pode trazer muitas vantagens junto à parcela de consumidores mais conscientes, que terão mais propensão a valorizar e consumir produtos e serviços de cooperativas.

Rafael Rez: O importante é adotar o ponto de vista do cliente. Para o cliente, o fato de a solução ser fornecida por uma cooperativa tem um peso social, mas, se não resolver um problema dele, não irá comprar. Por isso, é fundamental ter uma gestão profissional de marketing na hora de apresentar as soluções da cooperativa ao mercado.

Saber Cooperar: Como cooperados e cooperativas podem usar os diferenciais do nosso jeito diferente de fazer negócios a seu favor?

Samara Araujo: Cooperativas são empreendimentos coletivos, movidos por princípios, com foco em pessoas, gestão democrática, e promoção do desenvolvimento econômico e social das comunidades onde estão inseridas. São muitos os diferenciais positivos desse modelo de negócio, mas poucas pessoas os conhecem. As cooperativas podem comunicar de forma clara, próxima e didática como funciona esse modelo diferenciado. Podem destacar, por exemplo, seus atributos e, com isso, agregar mais valor a seus produtos e serviços. Para complementar, um caminho capaz de potencializar essa estratégia é segmentar sua comunicação para falar com o público que se interessa e valoriza as características presentes no DNA do coop, possibilitando, assim, melhores resultados. 

Rafael Rez: As cooperativas precisam entender quais diferenciais o cliente valoriza. É preciso destacar isso na embalagem, na apresentação, no material de divulgação. Os clientes precisam ver claramente os diferenciais — e ver várias vezes, para que absorvam e entendam essa mensagem.

Saber Cooperar: Vale ou não a pena se posicionar no mercado como uma organização cooperativa?

Samara Araujo: É fundamental que toda cooperativa se posicione como tal, evidenciando seus valores, suas crenças e sua visão de mundo. O posicionamento confere personalidade e diferencia uma marca de outras, atribuindo reconhecimento junto aos seus públicos. Ele define o espaço que sua marca ocupa na mente dos consumidores e permite um direcionamento assertivo de suas expressões visuais e verbais. Com um bom posicionamento, a marca pode garantir vantagem competitiva, destacando-se no mercado. Sabemos que as cooperativas carregam atributos e valores valorizados pelo consumidor contemporâneo. Sendo assim, deixar explícito que a organização é uma cooperativa coloca a essência da instituição em evidência e pode contribuir para o seu posicionamento, comunicação e diferenciação no mercado. Quando as expressões de uma marca estão em sintonia com seu DNA e são feitas de forma consistente, elas garantem autenticidade e credibilidade com seus públicos.

Rafael Rez: Depende de cada mercado. A sustentabilidade é uma pauta muito em alta hoje. O cooperativismo tende a ser sustentável e proporcionar competitividade aos pequenos produtores. Isso precisa ser claramente comunicado dentro do posicionamento das cooperativas.

Saber Cooperar: O que o cooperativismo oferece de único para os clientes?

Samara Araujo: Seu propósito. As cooperativas se destacam por seu jeito diferente de fazer negócio, um modelo coletivo de empreendedorismo, no qual pessoas se unem por um objetivo comum e crescem juntas. As coops podem colocar seu propósito em evidência para se aproveitar da receptividade aos temas ligados a cooperação e coletividade. Dar luz ao propósito da cooperativa amplia a possibilidade de conexão real da marca com os anseios e as crenças das pessoas. E os relacionamentos baseados em conexões emocionais são mais fortes e duradouros que os racionais.

Rafael Rez: Penso que isso deve ser entendido caso a caso, por cada cooperativa. O cooperativismo é um meio, não um fim. O fim é o produto ou o serviço. O cliente compra o fim; o meio pode ou não ser um argumento de venda. De forma geral, esse apelo de se dizer cooperativista atingirá clientes sensíveis a sustentabilidade, causas ambientais e sociais, e preocupados em valorizar os produtores.

Saber Cooperar: O que é marketing de conteúdo? Como essa estratégia pode ser utilizada a favor do cooperativismo?

Samara Araujo: O marketing de conteúdo é uma estratégia que busca atrair o público-alvo, sem investimento de mídia ou ação promocional. Ele desenvolve relacionamento entre marca e públicos por meio de distribuição de conteúdo relevante que fortalece a marca, oferecendo soluções e respostas para o cliente. Essa estratégia pode ser usada por qualquer tipo de cooperativa, desde que os conteúdos a serem ofertados sejam relevantes. Como exemplos de materiais, temos blog posts informativos, newsletters, infográficos, vídeos, podcasts, e-books, postagens nas redes sociais e webinários.

Uma cooperativa de saúde pode, por exemplo, fornecer blog posts com conteúdo e dicas para uma vida saudável, e entregar newsletters com novidades e tendências no setor de saúde, infográficos que explicam alguma condição médica, webinários com médicos especialistas, entre tantos outros formatos. As ações de marketing de conteúdo precisam ser relevantes para fortalecer o vínculo do público e gerar valor para a marca. 

Rafael Rez: Marketing de Conteúdo é a estratégia de comunicar valor por meio da criação de conteúdo focado nos problemas e nas necessidades dos clientes. Ao responder dúvidas, perguntas, anseios, ansiedades e expectativas dos clientes, esse conteúdo guia e orienta o cliente na jornada de decisão por uma compra. Essa é a moeda do século XXI.

Saber Cooperar: Há quem defenda a unificação da comunicação cooperativista, sugerindo que as cooperativas e organizações de representação unam forças para divulgar o cooperativismo, em vez de uma ou outra cooperativa. Esse é um sonho possível ou uma utopia?

Samara Araujo: Acredito muito na intercooperação para conseguirmos avançar no reconhecimento do cooperativismo. Atuando conjuntamente para a divulgação do cooperativismo, a mensagem tem consistência e, por se repetir em diversas frentes, tem maior alcance. Além disso, aumentando as possibilidades de exposição, aumenta também a frequência. Todos esses ingredientes, atuando juntos, podem conferir ao coop mais força, visibilidade e credibilidade. E essa estratégia não é utopia. O movimento SomosCoop traz exatamente caminhos para essa divulgação da comunicação cooperativista de forma unificada.

Rafael Rez: É um sonho possível sim, que demanda uma gestão forte e ativa, uma liderança que seja forte e afirmativa. Unificar demanda alinhar interesses e esforços, e esse é um trabalho político que exige bastante disposição e esforço. O importante é comunicar isso do ponto de vista do consumidor, não do cooperado. O cliente compra o produto final ou o serviço, não o meio de produção.

Saber Cooperar: Que conselho você daria para as equipes de comunicação das cooperativas brasileiras?

Samara Araujo: Façam uma imersão na essência de sua cooperativa, entendam sua história, seus valores e o seu propósito. Identifiquem os diferenciais e descubram o que seu público valoriza. Traduzam tudo isso no posicionamento da cooperativa e tenham consistência nas ações de branding, comunicação e marketing da instituição. Além disso, abracem o movimento SomosCoop, para identificar que sua organização é uma cooperativa, fortalecendo o reconhecimento do nosso modelo de negócios no Brasil. Imprimam seu posicionamento e orgulho de ser coop para criar mais conexões, gerar engajamento e aumentar a percepção de valor da sua cooperativa.Rafael Rez: Foquem nos clientes, entendam quais benefícios os clientes estão buscando. Em vez de falar apenas da cooperativa, falem do que o cliente ganha comprando este produto ou serviço!

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Esta matéria foi escrita por Lílian Beraldo e está publicada na Edição 42 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Em 2022, os cooperados da Cooxupé produziram mais de cinco milhões de sacas do grão. De acordo com a Companhia Nacional de Abastecimento, o número representou 15% da produção nacional de café arábica e 23% da produção deste tipo de café em Minas Gerais.

O desempenho da cooperativa cujos cooperados entregam seus cafés a granel — benefício que trouxe mais competitividade, economia e qualidade de vida dentro e fora das lavouras — conta com a ajuda de pessoas como Felipe Henrique Ernesto e Balbina Oliveira, funcionários do Laboratório de Classificação da Cooxupé.

Dona Balbina, 56 anos, atua há 17 anos na classificação. Sua função é torrar café e “auxiliar os meninos na prova”, além de separar as mesas para degustação e auxiliar neles também. E ela se sente grata com o trabalho. “Gosto muito do que faço. A Cooxupé é muito boa para a gente, aqui há muito benefício, então me sinto feliz e honrada. É daqui que eu tiro o sustento da casa”, confessa.

Em relação à governança da cooperativa, ela só enxerga vantagens para funcionários e cooperados. “Ajuda muito na melhoria do trabalho e da vida das pessoas. E na produtividade e funcionamento da cooperativa”, acredita. “Aqui, temos liberdade com os gerentes e com a gestão. Eles estão sempre perguntando o que a gente acha, o que a gente vê, no que precisamos melhorar”, garante. De acordo com Dona Balbina, a Cooxupé é um espaço aberto onde todos têm voz e vez para continuar buscando melhorias contínuas.

Seu colega Felipe Henrique Alípio Ernesto, 32 anos, também é funcionário do Laboratório de Classificação da Cooxupé, cooperativa que o tem como colaborador há 16 anos. Hoje, Felipe é degustador de café, uma função que considera bastante prazerosa.

Imaginem só, passei metade da minha vida trabalhando na Cooxupé. Aprendi a profissão de degustador de café aqui, então a cooperativa faz parte da minha vida. O que tenho profissionalmente, a minha bagagem, a minha profissão, eu consegui tudo aqui nesses 16 anos”, conta Felipe, que sempre trabalhou no Departamento de Qualidade, formado por algumas subdivisões. “A gente entra bem menino, passa por todos os processos da classificação até se formar como degustador”, explica.

O degustador de café, aliás, tem plena consciência de como a governança cooperativa ajuda a melhorar os resultados da Cooxupé e a performance dos funcionários. Ele acredita que a principal característica da cooperativa “é a clareza como ela trata os negócios”.

Temos uma boa liderança e a gestão é transparente. E os números que a Cooxupé têm apresentado nos últimos anos deixam isso bem claro”, analisa o funcionário que afirma ter uma boa relação com os gestores e que considera a cooperativa como uma escola. “Tudo o que eu aprendi os meus gestores me ensinaram com clareza. É uma troca. Eles me passam conhecimento e eu dou o meu melhor como colaborador”, ensina.

GERAÇÕES

Cooperado há apenas dois anos, Daniel Castro, 35 anos, chegou à Cooxupé pelas mãos do pai, associado há mais de duas décadas. “Na época em que comecei a trabalhar com café, eu não tinha escritura no meu nome, então não consegui entrar. Depois, começaram a fazer parceria por contrato e eu peguei um contrato com meu pai. Agora, tenho as minhas propriedades cadastradas aqui”, explica Daniel, que considera a Cooxupé uma ótima parceira nos negócios, na hora de comercializar o café, na troca de insumos, na relação e no convívio ótimo. “Eles dão assistência para a gente e incentivos. É uma troca interessante”, agradece o cooperado.

O relacionamento diário com os cooperados ocorre ao mesmo tempo em que a cooperativa investe na modernização de sua estrutura, algo que atualmente inclui armazenagem para mais de 6 milhões de sacas de café; laboratórios de controle de qualidade e análise de folha e solo; centro de distribuição e cinco unidades industriais responsáveis, incluindo o Complexo Industrial Japy, empreendimento voltado para a logística da cadeia produtiva do café e que conferiu à Cooxupé o pioneirismo da granelização.

A sustentabilidade é outro pilar da governança da cooperativa, que tem buscado reduzir o impacto ambiental de suas atividades, diminuindo o consumo de recursos naturais e reduzindo a emissão de gases poluentes, por exemplo.

Ano passado, a Cooxupé lançou o Gerações, um protocolo de sustentabilidade concebido com foco no consumidor do futuro, que tem suas decisões de consumo pautadas pela agenda ESG — sigla em inglês para meio ambiente, responsabilidade social e governança.

O Gerações apresenta requisitos e compromissos a serem cumpridos tanto pela cooperativa quanto seus cooperados, levando em consideração o tamanho da produção, localização geográfica, experiências, objetivos, atividades e recursos.

A Cooxupé possui, ainda, uma estrutura de suporte junto aos cooperados que permite, principalmente, a participação de pequenos produtores nos programas de sustentabilidade, exigência atual do mercado. Esse apoio consiste no fornecimento de insumos e máquinas, na segurança à assistência técnica e de crédito, e na transparência no comércio do café. Atualmente a cooperativa é composta por 48 unidades de negócios, que incluem: a matriz (em Guaxupé), núcleos, filiais, unidades avançadas, postos de atendimento e o escritório de exportação em Santos.

ROTA SEGURA

A Cooxupé nasceu do diálogo entre gestores, cooperados e funcionários de uma cooperativa agrícola de crédito, que começaram a se reunir para discutir os desafios da cooperativa e os possíveis caminhos para que ela pudesse continuar a crescer. Tudo isso, de forma democrática, com regras claras para a participação e a tomada de decisões, bem como para a eleição de líderes e a prestação de contas.

A governança cooperativista adotada não só fortaleceu a confiança entre os membros, como aumentou a transparência e melhorou a eficácia da gestão. Ela também fortaleceu o espírito de cooperação entre os associados, que passaram a trabalhar mais unidos e a tomar decisões mais bem fundamentadas, o que se refletiu em uma melhoria das condições de vida dos envolvidos. 

A boa gestão também fortaleceu a capacidade da Cooxupé de se relacionar com a comunidade local. Um dos projetos de maior sucesso é a Fazenda Experimental, uma parceria entre a cooperativa e o Instituto Federal do Sul de Minas Gerais — instituição de ensino superior com foco na formação de agrotecnólogos.  

Sem a Cooxupé, nossa Fazenda Experimental não existiria”, reconhece Eduarda de Oliveira, engenheira agrônoma, supervisora do Centro de Validação Tecnológica do Instituto Federal Sul de Minas Gerais. “Ela nos apoiou, desde o começo, de forma técnica e  financeira. Fomos crescendo juntos e, hoje, muitos ex-alunos ocupam cargos de liderança dentro da cooperativa. Então a gente tem esse intercâmbio muito bacana com a cooperativa. Ao vir aqui, eles conhecem os nossos alunos e, depois, futuramente, acabam empregando muitos deles.ˆ

Essa trajetória mostra como a governança pode fortalecer as cooperativas e melhorar a vida das pessoas. Com apreço pelo social e cuidado nas relações e tomadas de decisão. O mesmo cuidado que requer o cultivo de café — preparar o solo, escolher as mudas, plantar, manejar as plantas, observar a florada, colher, processar, secar, beneficiar, armazenar e vender —, além de atenção aos detalhes em cada uma das etapas com a finalidade de garantir a qualidade e a sustentabilidade da produção.

Detalhes que podem ser observados em aspectos da governança cooperativa adotada pelo Cooxupé, baseada na democracia, participação e respeito entre todas as partes, com a valorização dos direitos de gestores, cooperados e funcionários. Com todos sabendo que as melhores práticas de governança envolvem metas claras, incentivam a participação ativa de todos os membros, criam mecanismos de responsabilização eficazes e desenvolvem processos para avaliar os resultados.

Parece simples. E é. Com trabalho e parceria.

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ENTREVISTA

Fernando Lucindo, 43 anos, especialista em Direito Cooperativo e membro da Comissão de Direito Cooperativo da OAB/MG e da Comissão de Direito Cooperativo da OAB/SP

Como a participação dos cooperados é incorporada ao processo de governança?

A participação dos cooperados no processo de governança das cooperativas é fundamental e existem ferramentas e soluções tecnológicas para dinamizar esse processo. A realização de Assembleias Virtuais e Semipresenciais assíncronas é um exemplo, apesar de termos importante crítica quanto a falta de segurança jurídica na aferição da identidade soberana do cooperado que participa virtualmente (assunto que podemos comentar e aprofundar em outra oportunidade). Obviamente, o processo de governança com a participação dos cooperados envolve muito mais fatores do que a “simples” e importante participação em assembleias. A transparência na gestão dos negócios, a capacitação do quadro social, o trabalho na sucessão dos gestores, enfim, todo o processo de educação, formação e informação é melhor incorporado à governança das cooperativas a partir de uma mudança de cultura, que também envolve a adoção dessas ferramentas.

Quais as consequências da má governança e como elas podem ser evitadas?

As consequências são desastrosas e podem levar a liquidação e encerramento das atividades da cooperativa, como comumente observado em vários casos. A cooperativa, observadas suas peculiaridades e características, deve ser concebida como um empreendimento e deve adotar os melhores processos de organização, planejamento e gestão, tal como as empresas mercantis. Uma governança cooperativa bem conduzida, principalmente se integrada aos programas do Sistema OCB, especificamente o PDGC (Diagnóstico Governança e Gestão – Avaliacoop) é o melhor caminho para se evitar as consequências de uma governança mal conduzida.

Como a cooperativa pode garantir uma gestão eficiente e eficaz dos recursos financeiros e humanos?

O constante aprimoramento dos dirigentes e do quadro social, seja nos aspectos técnicos de operação e gestão quanto da identidade cooperativa, principalmente a partir dos preceitos lógicos da ACI (Aliança Cooperativa Internacional) garantem uma formação e consciência de uma governança proba e eficiente e conforme a natureza cooperativa. Conduzir a gestão de forma profissional, a exemplo do que paralelamente se observa na gestão das Sociedades Anônimas e o dever de resultados dos Executivos frente aos Acionistas – obviamente guardadas as devidas peculiaridades de uma Sociedade Cooperativa que não foca na produção do lucro, mas na prestação de serviços a seus cooperados.  A formação, educação e informação do quadro social, bem como a preparação profissional dos gestores são essenciais nesse processo.

Qual é o papel da educação e formação dos cooperados na melhoria da governança cooperativa?

Em todos os níveis da sociedade cooperativa é fundamental para a governança eficiente a efetiva vivência do quinto princípio do cooperativismo: “Educação, Formação e Informação”. Essa é a fórmula mais eficaz para todos contribuírem para o desenvolvimento econômico, social e ambiental. Sócios, representantes eleitos, administradores e empregados constantemente qualificados contribuem para o desenvolvimento da cooperativa e da sociedade onde exerce suas atividades, cumprindo, assim, sua natural finalidade e gerando benefícios coletivos.

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Esta matéria foi escrita por Freddy Charlson e Rita Frazão e está publicada na Edição 41 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Preparar o solo, escolher as mudas, plantar. Manejar as plantas, observar a florada, colher. Processar, secar, beneficiar, armazenar. E vender.  A produção de café envolve diversas etapas, desde o cultivo das plantas — com uma boa drenagem e aeração — até a comercialização dos grãos, que pode ser feita por meio de leilões, diretamente com os compradores e por meio de cooperativas. E tudo isso exige planejamento e gestão — dois dos principais diferenciais da Cooperativa Regional de Cafeicultores em Guaxupé (Cooxupé), a cooperativa de cafeicultores mais antiga do Brasil, oficialmente fundada em 20 de janeiro de 1957, mas ativa desde 1932, quando atuava como cooperativa agrícola de crédito.

Com mais de 18 mil produtores associados, a Cooxupé — que tem sede no município de Guaxupé, no sul de Minas — oferece diversos serviços, como crédito, projetos de melhoramento da qualidade do café, assistência técnica, compra e venda. Ela também é líder em produção de café orgânico e de qualidade especial.

Todo esse histórico de esforço e sucesso ocorre, em grande parte, pelo fato de a Cooxupé adotar boas práticas de governança cooperativa, que buscam promover a participação dos cooperados nos processos de tomada de decisão que envolvem o desenvolvimento econômico e social da cooperativa. A gestão democrática e a inclusão dos membros também asseguram que a diversidade de ideias e o respeito aos desejos da maioria, além de incentivar a transparência e a responsabilidade, para que a cooperativa possa alcançar seus objetivos.

A governança cooperativa é responsável por fazer a direção estratégica da Cooxupé, apoiada nos valores e princípios cooperativistas, com práticas éticas e sustentáveis. Transparência, segurança nas operações, distribuição de resultados, gerar renda para as famílias, tudo isso está dentro da governança cooperativa”, afirma o presidente da Cooxupé, Carlos Augusto de Melo e associado desde 1977. A vocação para cooperar, ele diz, foi herança do pai, que sempre participou ativamente da cooperativa.

De acordo com Melo, no cooperativismo há práticas de governança que capacitam o cooperado para que ele entenda cada vez mais os processos e estratégias da cooperativa. A verdade é que o cooperado inserido no sistema é um ponto fundamental para que a governança cumpra seu papel.

“Outra questão que atende especificamente a boa governança são as auditorias internacionais. Somos auditados pelos principais agentes. Estamos preparados para atender as exigências de mercados de altas demandas”, explica o presidente da cooperativa, que sempre foi muito ativo na participação e defesa do cooperativismo.

GESTÃO PROFISSIONAL

Colocar os interesses do grupo acima dos desejos pessoais é outro atributo fundamental para a boa governança cooperativa. Por isso, Carlos Augusto de Melo considera uma honra “estar presidente da Cooxupé”. Segundo ele, não existe satisfação maior do que participar da história do Cooxupé — cooperativa que, em 2022, embarcou para os mercados interno e externo 6,8 milhões de sacas de café verde tipo arábica, das quais 5,6 milhões (80%) foram para o mercado internacional, englobando mais de 50 países em cinco continentes. Entre os principais consumidores estão Alemanha, Argentina, Bélgica, Canadá, Espanha, Estados Unidos, Itália, Japão e Suécia. E para melhor atender esses mercados, a cooperativa montou, inclusive, um escritório em Santos — maior complexo portuário da América Latina e um dos maiores do mundo.

Na visão de Melo e de boa parte dos cooperados, a pujança da Cooxupé é fruto de um direcionamento estratégico apoiado nos valores e princípios cooperativistas, na ética e na busca por uma gestão sustentável. Um processo que, sob uma visão prática, ratifica a concepção da governança cooperativa como um conjunto de métodos e processos de gestão estratégica, aplicados ao nosso jeito diferente de fazer negócios.

Profissionalizar a gestão, como fez a Cooxupé, é o caminho mais curto para potencializar os resultados econômicos e as características sociais das cooperativas, como participação democrática, educação, transparência e sustentabilidade”, explica o especialista em Direito Cooperativo Fernando Lucindo, 43 anos, os últimos 15 dedicados exclusivamente às cooperativas.

“A adoção de boas práticas de governança auxilia a cooperativa na tomada de decisões estratégicas, ampliando a participação dos cooperados nas decisões, bem como na adoção de processos mais eficientes e padrões operacionais de qualidade. Uma boa governança direciona a empresa cooperativa a obter resultados sociais e econômicos mais consistentes”, completa Lucindo, também integrante das Comissões de Direito Cooperativo da OAB/MG e da OAB/SP.

No caso da Cooxupé, a governança da cooperativa é totalmente composta por cooperados e produtores rurais. E as áreas profissionais são separadas em seis superintendências que respondem aos conselhos Administrativo e Fiscal. Esta segmentação das áreas visa otimizar o planejamento e a execução das diretrizes determinadas pela Assembleia Geral Ordinária, com base no planejamento estratégico e gestão profissional dos recursos, além de garantir conformidade com as normas e exigências pertinentes ao negócio.

Nas ações cotidianas, os desafios enfrentados pelo Conselho de Administração protegem e valorizam a Cooxupé, promovendo o desenvolvimento socioeconômico e interesse dos cooperados, além de preservar a natureza cooperativa do negócio, buscando o equilíbrio entre os anseios das partes interessadas.

“Este é o órgão que tem o desafio de zelar pelas diretrizes das atividades da Cooxupé e de ações que comprometam a responsabilidade administrativa, fiscal, tributária e social da cooperativa. As práticas de governança corporativa estão entre as atribuições específicas deste conselho”, define o presidente da cooperativa.

EXEMPLO DE TRANSPARÊNCIA

A transparência da gestão e dos resultados é um dos pilares da governança cooperativista que a Cooxupé leva muito a sério. Além da prestação de contas do resultado anual, apresentado na Assembleia Geral Ordinária, a cooperativa utiliza de ferramentas de comunicação para divulgar as informações que impactam no negócio. Mas, sem dúvida, a melhor prática de transparência da cooperativa é trazer o cooperado para uma participação efetiva na cooperativa.

Dentro da Cooxupé, a participação dos cooperados nos processos de governança é estimulada desde que eles ingressam na organização, que faz questão de apresentar os direitos e deveres da tríade dono/fornecedor/cliente. Seguindo as melhores práticas de governança cooperativa, os conselhos administrativo e fiscal da organização são compostos exclusivamente por produtores cooperados, que conhecem as reais necessidades da atividade — fato que os torna legítimos representantes e participantes nas decisões colegiadas.  E para garantir a representatividade, rotatividade e idoneidade desses conselheiros, o Estatuto Social prevê que seus nomes devem ser aprovados pelos cooperados de suas áreas de atuação antes de se candidatar — uma obrigação, aliás, de toda cooperativa.

A Cooxupé também adota outras boas práticas de educação cooperativista,). Desde 2013, a cooperativa promove um aprendizado prático e dinâmico por meio do processo de autoavaliação da gestão do AvaliaCoop (antigo PDGC), que vem acompanhado por aulas, palestras, visitas técnicas e estudos de caso. O objetivo é integrar produtores com a estrutura administrativa e de gestão da cooperativa, além de desenvolver lideranças, visando o processo de sucessão dos Conselhos.

A capacitação é uma forma de fazer uma imersão do próprio cooperado dentro da cooperativa. E quanto mais ele conhece a cooperativa, mais ele participa e colabora na governança e processos”, explica Jorge Florêncio Ribeiro Neto, 62 anos, dos quais 45 foram vividos na Cooxupé — uma experiência que o capacita a zelar pela imagem, reputação e representação institucional da cooperativa, pela gestão da comunicação corporativa e, ainda, por apoiar a governança nas suas atividades.

Florêncio explica que um cooperado bem informado e instruído tem melhores condições de acompanhar e participar ativamente dos caminhos da gestão, propondo melhorias, fiscalizando e até tecendo críticas sobre as decisões estratégicas tomadas pela gestão. Da mesma forma, esse cooperado se interessa mais sobre o negócio, podendo, inclusive, se preparar para compor ou se colocar como opção num plano de sucessão.

Essa participação consciente e instruída do quadro causa um efeito interessante na gestão dos recursos financeiros e humanos, pois eleva a responsabilidade dos gestores a utilizarem das melhores práticas e operações, seguindo critérios técnicos e índices de desempenho”, analisa Fernando Lucindo, especialista em Direito Cooperativo e governança cooperativista.

Vale destacar: em uma cooperativa, a governança é sempre compartilhada entre os conselhos (Administração e Fiscal), a diretoria executiva e a assembleia geral de cooperados. "Isso nos diferencia de uma empresa de capital, na qual as tomadas de decisões e responsabilidades são centralizadas no proprietário ou em acionistas majoritários. Em uma cooperativa as decisões são colegiadas e as responsabilidades compartilhadas”, conclui Florêncio.

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5 Princípios da Governancça Cooperativa

1. Autogestão (diagramar com vetor)

É o processo pelo qual os próprios cooperados, de forma democrática e por meio de organismos de representatividade e autoridade legítimos, assumem a responsabilidade pela direção da cooperativa e pela prestação de contas da gestão. Os agentes de governança são responsáveis pelas consequências de suas ações e omissões.

2. Senso de Justiça (diagramar com vetor)

É o tratamento dado a todos os cooperados com igualdade e equidade em suas relações com a cooperativa e nas relações desta com suas demais partes interessadas.

3. Transparência (diagramar com vetor)

É facilitar voluntariamente o acesso das partes interessadas às informações que vão além daquelas determinadas por dispositivos legais, visando à criação de um ambiente de relacionamento confiável e seguro.

4. Educação (diagramar com vetor)

É investir no desenvolvimento do quadro social visando à formação de lideranças, para que estas tragam em seus conhecimentos de gestão e administração a essência da identidade cooperativa, base de sucesso e perpetuidade de sua doutrina.

5. Sustentabilidade

É a busca por uma gestão ética nas relações internas e externas para geração e manutenção de valor a todas as partes interessadas, visando à perenidade da cooperativa, considerando os aspectos culturais, ambientais, sociais e econômicos.

Fonte: Sistema OCB, Manual de Boas Práticas da Governança Cooperativa

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 SERVIÇO

Para saber mais sobre a importância e a implementação de uma estrutura de governança na sua cooperativa, baixe agora o Manual de Boas Práticas da Governança Cooperativa, produzido pelo Sistema OCB.

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Esta matéria foi escrita por Freddy Charlson e está publicada na Edição 41 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Imagina transformar uma pastagem degradada, com solo frágil e pobre de nutrientes em uma área altamente produtiva, capaz de gerar renda para o produtor durante um ano inteiro e ainda reduzir as emissões de gases de efeito estufa? 

Pois foi isso que aconteceu na cidade de Maringá, no Paraná, onde os 200 cooperados da Cocamar  implementaram um inteligente sistema de Integração Lavoura-Pecuária-Floresta. Entre os meses de outubro e fevereiro, eles cultivam soja e eucaliptos, em uma área que soma 210 hectares de terra — o equivalente a 247 campos de futebol. No inverno, o grão sai de cena e dá lugar à chamada brachiária, uma espécie de capim altamente nutritivo capaz de estruturar física e biologicamente o solo, servindo de alimento e pasto para o gado. 

Essa é uma importante tecnologia brasileira, possível de ser implementada em grande escala. Talvez seja o melhor que o Brasil tem hoje pra mostrar que é possível produzir e preservar ao mesmo tempo. Temos um orgulho enorme de estar nessa caminhada, com nossos cooperados, contribuindo para isso”, explica Renato Watanabe, gerente executivo da Cocamar, responsável pelo projeto.

Para ter uma ideia do impacto da metodologia, terras onde se produziam quatro arrobas de carne por hectare ao ano, passaram a gerar entre 45 e 50 sacos de soja e mais um pastejo de inverno com oito a nove arrobas por hectare ao ano. Resultado: um faturamento pelo menos dez vezes maior que o arrecadado antes da Integração Lavoura-Pecuária-Floresta.  

“Com resultados como esse, toda a comunidade sai ganhando. Tem mais compra de insumo, tem mais agrônomo dando assistência técnica. O produtor passa a ter dinheiro para gastar na comunidade”, comemora Watanabe.

Para completar, ao mesmo tempo que previne o esgotamento do solo, o novo sistema reduz a emissão de gases causadores do efeito estufa na atmosfera e garante renda aos cooperados durante todo o ano. Uma solução natural e sustentável, que só foi possível graças a um planejamento estratégico, com foco não só na rentabilidade da produção, mas também na sustentabilidade e no bem-estar do meio ambiente e da comunidade local.

ALTERNATIVA NATURAL

Desde a implementação da Integração Lavoura-Pecuária-Floresta, 35% da soja da Cocamar passou a ser produzida em solos arenosos, típicos do noroeste do Pará. 

Criamos um modelo onde a gente não precisa mexer no solo", explica Renato Watanabe. "Fazemos a correção com bastante antecedência em superfície, e a soja entra para recuperar a parte química. Ou seja, melhorar a fertilidade e pagar os custos de correção de solo e adubação.”

Uma intervenção com essa só é possível com planejamento — um dos pilares fundamentais da boa governança. Isso exigiu que os gestores da Cocamar compreendessem a real situação dos cooperados, analisassem os riscos de não recuperar o solo e identificassem qual alternativa de recuperação de terras traria melhores resultados para o produtor e menos impactos para o meio ambiente. Resumindo: é o tipo de decisão que não se topa por impulso, exigindo uma acurada avaliação de cenário e  visão estratégica, ou seja, de médio e longo prazo.

Marco Moratto, coordenador de Meio Ambiente do Sistema OCB, explica que é esse elo entre a cooperativa e o cooperado, e o relacionamento direto com o consumidor, que possibilita o desenvolvimento de soluções e planejamentos voltados a atender critérios ESG. 

“Essa conexão permite que a cooperativa, através da governança que ela tem, criar por exemplo um setor, ou capacitar seus engenheiros e seus técnicos, para facilitar a adesão de tecnologias mais sustentáveis nas áreas produtivas”, afirma. “Mas o que nos facilita a sensibilização para esse tema é: a comunidade está exigindo. Toda a comunidade está voltando os olhos para processos, produtos e serviços mais sustentáveis”.

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CASE INTERNACIONAL

O projeto de Integração Lavoura-Pecuária-Floresta da Cocamar foi um dos cases levados pelo Sistema OCB à 27ª edição da Confederação das Nações Unidas sobre as Mudanças Climáticas (COP), que aconteceu em novembro passado, no Egito. 

Por conseguir aumentar naturalmente a produtividade do solo, comprovando que não é necessário devastar para produzir, essa tecnologia vem ganhando adeptos em todo o país. 

Vale destacar: a Empresa Brasileira de Pecuária e Abastecimento (Embrapa) estima que o modelo ILPF — que não é exclusivo da Cocamar — compreendeu 17 milhões de hectares, no Brasil, na safra 2020/2021. Esse tamanho pode ser expandido para 48 milhões de hectares, considerando principalmente as áreas improdutivas ou pastagens degradadas.

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O primeiro passo do planejamento sustentável

Você alguma vez já se perguntou: qual é o impacto do meu negócio para a economia, para o meio ambiente e para a sociedade? Pois bem, saber responder a essa pergunta é fundamental para definir o que chamamos de materialidade — primeiro passo para desenvolver um planejamento estratégico de sustentabilidade na sua cooperativa.

Segundo a Global Reporting Initiative (GRI) — organização internacional independente que aconselha instituições públicas e privadas a entenderem melhor seu impacto socioambiental e econômico —, o passo a passo do processo de definição da materialidade de um negócio é relativamente simples: 

No caso do cooperativismo, a materialidade depende muito do ramo de atuação. Uma cooperativa que vende produtos cosméticos, por exemplo, vai ter como foco de impacto a utilização da água no seu processo de produção. Já uma cooperativa agropecuária, pode definir como um dos temas de materialidade a emissão de gás metano na atmosfera. E é essa definição que deve ser o ponto central no seu planejamento estratégico de sustentabilidade

Esse documento de sustentabilidade não está dizendo para o gestor ganhar menos dinheiro. Ela está dizendo: ‘Olha, você pode continuar ganhando dinheiro, mas tome cuidado para não destruir valores que estão ao seu redor’. Se você ganha muito dinheiro, mas destruiu valores sociais e ambientais, isso pode se voltar contra você”, alerta Glaucia Terreo, sócia-diretora da Walk4Good, empresa especializada em aconselhamento estratégico para gestão ESG. 

Térreo, que também já foi diretora da Global Reporting Initiative no Brasil, utiliza de um método bem didático para apresentar o que entende ser um bom planejamento estratégico de sustentabilidade.

Ela diz que há anos mostra a imagem de um iceberg. Onde o topo dele representa os resultados da organização, e a base três quesitos fundamentais que devem ser observados com atenção para manter a organização de pé: credibilidade, reputação e valor da marca. Esses três fatores, atrelados a aspectos como gestão holística de riscos, engajamento da sociedade e economia de recursos, associados ainda aos impactos em áreas como o meio ambiente, nos trabalhadores da organização e na comunidade.

Ou seja, na analogia do iceberg, se algo da parte de baixo é destruído, a parte de cima vai afundando também.

“O grande problema da insustentabilidade é o foco na parte de cima do iceberg, esquecendo que existe essa parte baixa. Tanto que quando a gente pega um relatório de gestão tradicional, você vai ver só números financeiros. E quando a gente fala de sustentabilidade, a gente fala de olhar o negócio como um todo”, explica Terreo.

AGENDA SUSTENTÁVEL

Para a líder da área de Sustentabilidade e Finanças Sustentáveis na Proactiva Consultoria, Dulce Benke, um planejamento sustentável é hoje fator de competitividade. Ela cita a facilidade de acesso a mercados e linhas de financiamentos para aqueles que procuram pelo entendimento, conhecimento, e endereçamento dos riscos e oportunidades socioambientais preconizados pela agenda ESG.

Para dar o primeiro passo rumo a um planejamento socioambiental, entenda quais são aqueles fatores desta agenda que podem impactar o seu negócio  e avalie como você lida com cada um desses fatores. Importante também entender quais são os fatores mais relevantes para seus stakeholders — fornecedores, clientes, acionistas, etc”

Benke ressalta que diversos estudos mostram que uma boa gestão dos recursos naturais (solo, água, economia circular, etc) e de capital humano (colaboradores diretos e indiretos) aumentam a eficiência, a produtividade e o retorno financeiro de qualquer organização.

“É importante ter em mente que a agenda social tem que ter a mesma importância da agenda ambiental na gestão das cooperativas. Gerir a eficiência da sua propriedade no campo é tão relevante quanto gerir a sua relação e seus impactos nas comunidades ao seu entorno”, destaca.

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Como mostrar ao mundo que você é sustentável? 

Regularmente, a Global Reporting Iniciative publica normas atualizadas que ajudam instituições públicas e privadas a relatarem publicamente seus impactos mais significativos na economia, no meio ambiente e na vida das pessoas — incluem-se aí questões relacionadas aos direitos humanos, e às maneiras como a organização gerencia esses impactos. Esses indicadores servem como base para a produção de Relatórios de Sustentabilidade — documento criado para demonstrar o compromisso de um empreendimento com o desenvolvimento sustentável de seus negócios. 

Em todo o mundo, organizações que produzem relatórios seguindo os padrões GRI têm um selo de credibilidade no universo empresarial, ganhando reconhecimento também pela relação transparente com seus stakeholders, investidores e clientes, abrindo caminho para novos negócios.

Pesquisa da consultoria KPMG sobre relatórios de sustentabilidade mostrou que, em 2022, quatro em cada cinco grandes organizações adotaram os padrões GRI.  

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Esta matéria foi escrita por Janaína Camelo e está publicada na Edição 41 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Destaque no Ramo Saúde, a Unimed Vitória está conectada ao AvaliaCoop desde o primeiro ciclo, em 2017. E a cooperativa começou com tudo, levando a categoria ouro já na 1ª Edição do Prêmio Sescoop Excelência de Gestão

E com a melhoria contínua nas áreas de negócio da cooperativa, o feito foi repetido em 2021, com a conquista da categoria ouro no nível Rumo à Excelência no PDGC. Mas o caminho até o reconhecimento não foi fácil, principalmente na fase de diagnóstico.

A etapa mais desafiadora foi identificar o nosso nível de maturidade de gestão na autoavaliação de acordo com os processos já existentes. Quando respondemos a etapa de diagnóstico, foram verificados os pontos em que a cooperativa não se saiu muito bem”, conta Janaína Betzel, gerente de Estratégia, Inovação, Projetos, Qualidade e Processos da Unimed Vitória.

Janaína acrescenta que o diagnóstico permitiu avaliar as oportunidades de melhorias potenciais e garantir uma atuação constante para evoluir e aprimorar os processos. “Essa fase é muito importante, pois foi a base utilizada para traçarmos as melhorias dos nossos processos internos. É quando a própria cooperativa tem a oportunidade de rever seus processos”, completa.

O impacto foi evidente principalmente nas áreas de governança e compliance (conformidade), que apresentaram uma grande evolução a partir de 2019, com a implantação do Programa de Integridade — realizado por meio de lives e palestras sobre o tema, com ênfase na disseminação do código de conduta da Unimed Vitória.

Para o ciclo de 2023, as expectativas estão altas. “O lançamento do novo grau de maturidade do AvaliaCooop, a Excelência, nos deixou animados. Agora, queremos vencer mais este desafio”, declarou Janaína.

MANUAL DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

Autogestão, transparência, educação, senso de justiça e sustentabilidade.  Os princípios da governança cooperativista são promovidos e aplicados pelo Sistema OCB. Governança cooperativa, aliás, é um modelo de direção estratégica, fundamentado nos valores e princípios cooperativistas, que estabelece práticas éticas visando garantir os objetivos sociais e assegurar a gestão da cooperativa de modo sustentável em parceria com os interesses dos cooperados. 

Tal conceito aliado à adoção da boa prática de governança na cooperativa garante a aplicação da autogestão no Sistema Cooperativista Nacional e objetiva ampliar a transparência da administração da cooperativa, facilitar o desenvolvimento e a competitividade, contribuir para a sustentabilidade do modelo, aprimorar a participação do cooperado nas decisões, obter melhores resultados econômicos, incentivar a inovação e proporcionar a melhoria dos serviços ao quadro social, além de aplicar a responsabilidade social como integração da cooperativa com a sociedade civil.

Nesse sentido, a autogestão — enquanto princípio de governança cooperativa — é o processo pelo qual os cooperados, de forma democrática e por meio de organismos de representatividade, assumem a responsabilidade pela direção da cooperativa e prestação de contas. Os agentes de governança são responsáveis pelas consequências de suas ações e omissões. 

Já o senso de justiça é o tratamento dado aos cooperados com igualdade em suas relações com a cooperativa e nas relações desta com as demais partes. Ao mesmo tempo, o princípio da transparência tem o objetivo de facilitar o acesso das partes às informações que vão além daquelas determinadas por dispositivos legais, visando à criação de um ambiente de relacionamento confiável. 

Ao mesmo tempo, o princípio da educação significa investir no desenvolvimento do quadro social visando à formação de lideranças, para que estas tragam a essência da identidade cooperativa e base de sucesso. E, por fim, a sustentabilidade, que é a busca por uma gestão ética nas relações internas e externas para geração e manutenção de valor, visando à continuidade da cooperativa, considerando os aspectos culturais, ambientais, sociais e econômicos. 

O Manual de Governança Cooperativa do Sistema OCB é um modelo referencial de boas práticas em que são abordados conceitos e princípios importantes sobre governança aplicada a sociedades cooperativas e trata de outras questões fundamentais, como o papel de cada agente, além da função dos órgãos de administração e fiscalização”, explica Débora Ingrisano, gerente de Desenvolvimento de Cooperativas do Sistema OCB.

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Esta matéria foi escrita por Débora Brito e está publicada na Edição 41 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Atualmente, mais de mil cooperativas de todas as regiões do país estão inscritas no Programa de Desenvolvimento da Gestão e da Governança de Cooperativas. E muitas já estão colhendo os frutos da adesão aos ciclos, seja no ganho em agilidade, na melhoria dos números, na formação de lideranças, na cultura de inovação, no reconhecimento por meio de prêmios, entre outros resultados.

Em Tocantins, a Cooperativa Agroindustrial do Tocantins (Coapa) completa dez anos de adesão ao programa. Com 25 anos de atuação no município de Pedro Afonso, a Coapa tem atualmente 230 colaboradores (entre fixos e temporários) e 360 cooperados que atuam na agricultura familiar, na produção de grãos e na pecuária.

Estamos desde o primeiro ano no programa, então foram muitos aprendizados. Cada ano a gente tentava entender mais e o Sescoop dava forças”, comenta Maria Silvana Ramos, assessora de Desenvolvimento Cooperativista da Coapa.

No início, houve o desafio de mudar a cultura e para disseminar o benefício que o programa poderia trazer. A fase do diagnóstico, por exemplo, gerou alguma dificuldade por ter muitos itens e perguntas, bem como uma forma específica de validar os dados apresentados pela cooperativa.

“De 2020 para 2021 tivemos que mudar a nossa forma de fazer o diagnóstico, porque estávamos com uma visão e o FNQ tinha outra visão. Eles nos passaram a forma que tinha de ser feito. Perdemos um ano de dados que achávamos que estavam validados, mas ganhamos em qualidade e efetividade no diagnóstico”, relata Silvana.

Também houve ajustes na forma de relatar e avaliar, por exemplo, o processo eleitoral da cooperativa, a atuação do conselho fiscal e a área de divulgação, entre outras. Mas a cooperativa superou as barreiras iniciais depois de receber capacitações do Sescoop e da FNQ para melhorar a performance. 

“As mentorias abriram nossos olhos e nos auxiliaram a entender o que precisava ser validado nos nossos processos e a identificar as deficiências de governança e gestão. A partir daí clareou tudo, começamos a trabalhar melhor os nossos processos”, destaca Silvana.

PRIMEIROS PASSOS

De acordo com a ferramenta de autodiagnóstico do AvaliaCoop, a Coapa está no primeiro nível de maturidade de governança e gestão, mas já viu evoluções importantes em alguns setores. A cooperativa introduziu cada item do programa em seu planejamento estratégico e recentemente começou a alinhar o AvaliaCoop com os princípios do ESG e da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD). 

Tínhamos processos muito antigos e o programa de desenvolvimento de gestão nos impulsionou a implementar melhoria e nisso a equipe foi assimilando. Ele tem sido uma bússola, e o processo de diagnóstico é contínuo”, explica a assessora.

E os frutos têm aparecido em diferentes áreas, principalmente na área de conselhos e auditoria. “Implementamos fortemente a auditoria externa, também melhoramos o compliance e implantamos o ouvidor digital. Na área de grãos, a melhoria mais evidente ocorreu na comunicação e acesso ao cooperado, então ganhamos bastante em função do PDGC”, conta Silvana.

A meta da cooperativa, agora, é completar a análise dos dados de alguns itens que precisam de pelo menos três anos consecutivos com números validados conforme a metodologia do FNQ para comparar. Pela persistência e disciplina em se adequar ao programa, a Coapa foi premiada ano passado e busca apresentar resultados que qualifiquem a cooperativa a mudar de nível de maturidade.

“Vamos continuar nos ciclos e este ano queremos ir para o nível de compromisso com a excelência e, em no máximo dois anos, ir para rumo à excelência até chegar na excelência, que é o último nível. Agora que já temos a cultura do programa, mesmo se ocorrer mudança de gestão, ele vai continuar na cooperativa", projeta a assessora.

TEMPO DE COLHEITA

Na Bahia — estado que tem forte adesão ao programa de desenvolvimento da gestão e da governança de cooperativas —, uma Central de Crédito celebra os frutos da implantação da ferramenta de autodiagnóstico Governança e Gestão AvaliaCoop. 

Em 2022, o Sicoob Central BA superou a média nacional de desempenho do Índice Sescoop de Gestão de Cooperativa (83,17%) em quase sete pontos percentuais, alcançando 89,05% de resultado. A performance garantiu a ela um dos prêmios SomosCoop Excelência de Gestão, no ciclo 2021/2022. 

Participante do Governança e Gestão AvaliaCoop desde 2017, a Central é só elogios ao programa. “No geral, tem sido um processo de muito aprendizado e amadurecimento”, avalia Camila Rodrigues Santos Sousa, analista de Controles Internos e Riscos do Sicoob Central BA. 

O desejo de alcançar a excelência na gestão era tanto, que em 2018 a diretoria decidiu montar um Comitê de Melhorias da Gestão, formado por uma equipe multidisciplinar que utiliza como instrumento de trabalho o autodiagnóstico do AvaliaCoop. Desde então, foram implementadas uma série de mudanças na organização, como a aplicação de uma pesquisa periódica de clima para identificar as necessidades e expectativas dos colaboradores. 

Outra melhoria foi a convocação dos cooperados para a assembleia com prazo de antecedência superior ao previsto por lei, buscando agregar práticas proativas para promover a participação consciente e efetiva.

Enquanto alguns processos foram readequados, outros novos foram adotados pela, como a realização anual da pesquisa de satisfação junto aos cooperados. Também foi criado o programa de integração de novos conselheiros (PIN-Conselheiros), que tem por objetivo contribuir para a construção do senso de pertencimento e de responsabilidade desses representantes. 

Além da busca pela excelência, a Central está comprometida em adotar boas práticas de Governança e Gestão para garantir não somente o bom desempenho da organização, mas também, a evolução das cooperativas filiadas”, conclui Camila.

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Esta matéria foi escrita por Débora Brito e está publicada na Edição 41 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Gerir e administrar uma cooperativa com excelência passa por uma jornada de transformação e desenvolvimento. E não há como alcançar alta performance com sustentabilidade nos negócios sem uma gestão estratégica, com foco em resultados e progressão contínua.

Foi com a missão de impulsionar a qualidade da gestão cooperativista que surgiu, há dez anos, o Programa de Desenvolvimento da Gestão das Cooperativas (PDGC) — hoje conhecido como Governança e Gestão AvaliaCoop. 

A iniciativa nasceu com o propósito de guiar as cooperativas em um processo de autoconhecimento, capaz de ajudá-la a identificar os gargalos e os pontos fortes de sua gestão. Objetivo? Motivá-las a adotar — de forma gradual e planejada — boas práticas de governança e gestão. Estas, por sua vez, levam ao aprimoramento de processos e produtos, à redução de custos e ao aumento da produtividade e competitividade da cooperativa nos mercados nacional e internacional.

Desde o lançamento do programa, em fevereiro de 2013, pelo menos 2.136 cooperativas fizeram a autoavaliação de Governança e Gestão AvaliaCoop, que as enquadra em um dos seguintes graus de maturidade de gestão:

• Primeiros Passos para a Excelência (estágio inicial)
• Compromisso com a Excelência (estágio intermediário)
• Rumo à Excelência (estágio intermediário) e
• Excelência (estágio avançado) — último nível agregado ao processo no ciclo atual, de 2023. 

A adesão à iniciativa cresce a cada ciclo e cerca de 30% das participantes utilizam o programa de maneira continuada, em busca da mais alta classificação do programa: a excelência. 

“Este é o nível mais exigente e desafiador do programa, por ter maior foco em sustentabilidade, diversidade e inovação. Ele também exige a demonstração de resultados mais robustos, com uma análise do impacto da cooperativa no mercado e na comunidade onde ela atua”, explica Débora Ingrisano, gerente de Desenvolvimento de Cooperativas do Sistema OCB.

AUTOAVALIAÇÃO

Na prática, o Governança e Gestão AvaliaCoop funciona por meio de ciclos anuais de planejamento, execução, controle e aprendizado. Tudo começa com a realização de um autodiagnóstico, que consiste no preenchimento de dois formulários: um sobre gestão (gerenciamento de projetos, recursos, pessoas e resultados) e outro sobre governança (estrutura de regras, políticas e processos que orientam o processo de tomada de decisão da cooperativa).

Os diagnósticos organizacionais são o primeiro passo para qualquer tipo de organização se autoavaliar. Se isso é fundamental em uma organização convencional, é ainda mais no cooperativismo que reúne organizações de interesse público, compostas e geridas por cooperados, com gestão que muda continuamente. Portanto, para continuidade da organização cooperativa é necessário que seja sistematizado um processo de autoavaliação e com base nas respostas sejam apontadas as correções necessárias”, explica a gerente de Desenvolvimento de Cooperativas do Sistema OCB.

No primeiro questionário, a cooperativa se autoavalia com base nos princípios do Manual de Boas Práticas de Governança Cooperativa do Sistema OCB. São considerados, aqui, os principais conceitos e princípios de governança cooperativa: autogestão, senso de justiça, transparência, educação e sustentabilidade. 

No segundo, a avaliação é baseada no Modelo de Excelência da Gestão, desenvolvido pela FNQ. 
O resultado da avaliação é enviado de forma automática para a cooperativa logo após o preenchimento. Ela recebe um diagnóstico que identifica o seu grau de maturidade em gestão e em governança, acompanhado de um plano de ações para implementar — com as oportunidades de melhorias identificadas. 

Vale destacar: o relatório gerado na autoavaliação encerra o ciclo e também serve como um registro histórico do processo de evolução da cooperativa e para a prestação de contas dos dirigentes.

UM PROGRAMA DE RESULTADOS 

Nos últimos dez anos, as cooperativas participantes do programa de desenvolvimento da gestão e da governança de cooperativas aumentaram sua pontuação média de maneira significativa

Em gestão

2013 – 54%

2014 – 72%

Em governança

2013 – 53%

2014 – 69%

SAÚDE FINANCEIRA

Cooperativas que participam do PDGC têm...

...reservas financeiras 38% maiores do que as que não participam

...taxa de retorno líquido por cooperado (RCOOP*) 23% superior às que não participam. 

*Este retorno mostra o quanto cada cooperado é influenciado pelo resultado da cooperativa, considerando as sobras e perdas de cada cooperado

Fonte: Universidade Federal de Minas Gerais

METODOLOGIA

Qualquer cooperativa cadastrada no Sistema OCB pode aderir ao AvaliaCoop, independente do porte, do ramo de atuação e do tempo de existência. Conforme explicado anteriormente, o caminho até a excelência começa com um raio-x detalhado dos processos e práticas de governança e gestão — etapa chave para garantir o desenvolvimento integral da cooperativa.

A construção da metodologia de autoavaliação do programa passou por um longo processo de construção. O trabalho de formulação ocorreu no contexto de implantação da Diretriz Nacional de Monitoramento do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop), entre 2011 e 2012, e contou com a consultoria especializada da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) — que possui um modelo de referência para consultoria, educação e desenvolvimento da gestão de alta performance nas instituições.

A união da experiência prática e dos princípios do Sescoop com os conhecimentos técnicos da FNQ baseou a construção das ferramentas de autoavaliação e desenvolvimento que compõem o programa.

“Um aspecto importante da autoavaliação, com impacto na mentalidade de autogestão do nosso programa, é que as cooperativas podem comparar seus resultados com os de outras organizações da mesma região e/ou do mesmo Ramo, e assim terem uma visão externa ao seu modo de governança”, comenta Débora Ingrisano.

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MELHORIAS CONTÍNUAS

Confira as principais melhorias implementadas no Programa de Desenvolvimento da Gestão e da Governança de Cooperativas, em 2023:

• Nova classificação — a partir deste ano, as cooperativas participantes poderão se enquadrar em um novo nível de maturidade de governança e gestão: a “excelência”
• Lançamento — o Guia de Vendas com informações sobre o Diagnóstico de Governança e Gestão reúne os princípios, as boas práticas e o passo a passo do diagnóstico. Confira!
• Selo de excelência — passará a ser concedido também para cooperativas que possuam um maior número de cooperativas. A honraria era entregue para cooperativas que aderiram aos ciclos, alcançaram boas notas e recebiam visitas de monitoramento. A partir de agora, mesmo as organizações que não forem visitadas poderão receber o selo, se cumprirem os outros requisitos. 

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COOP FALA

"Os diagnósticos foram criados para fortalecer a gestão das nossas cooperativas, que poderão estabelecer estratégias mais assertivas para ganho de mercado e, por consequência, o alcance da nossa meta do BRC1Tri de Prosperidade, em que pretendemos movimentar financeiramente R$ 1 trilhão, até 2027", Márcio Lopes de Freitas, presidente do Sistema OCB

“O PDGC [hoje chamado de Diagnóstico Governança e Gestão] é uma iniciativa assertiva e que impacta em melhores processos e produtos nas cooperativas. Fomenta o avanço relacionado ao alto desempenho, ao aumento da produtividade e da competitividade, ao aprendizado organizacional e ao desenvolvimento da cultura da excelência com visão sistêmica. Desde a primeira edição do programa, o Sistema Ocemg sempre atuou fortemente junto às coops mineiras para que aderissem ao programa, justamente por entender como a proposta é decisiva no aprimoramento dos processos de gestão e governança do setor em nosso Estado. Temos muito orgulho do caminho percorrido até aqui e do trabalho robusto de acompanhamento direto às cooperativas nesse contexto. Não por acaso, as cooperativas mineiras se destacaram em todas as edições do Prêmio Somoscoop Excelência de Gestão com o maior número de participantes e também com o maior número de premiações. Os resultados dessa parceria de sucesso é o reconhecimento da eficiência das nossas cooperativas não apenas em Minas, mas em todo o país.”

Ronaldo Scucato, Presidente do Sistema Ocemg

"Acreditamos que o cooperativismo é um movimento essencial para construção de um Brasil mais justo e sustentável. Iniciativas como o programa de desenvolvimento da gestão das cooperativas são importantes porque nos motivam a amadurecer, a evoluir e a buscar continuamente a melhoria do modelo de gestão. Desde o início de nossa participação aprendemos muito e percebemos a evolução em cada ciclo. Depois do reconhecimento, nossa equipe tem ainda mais vontade para adotar e desenvolver boas práticas no dia a dia, na governança e na gestão. Parabéns e obrigado aos idealizadores do AvaliaCoop! Seguimos nos desenvolvendo e aprimorando a gestão da Cooperativa com o objetivo de entregar o nosso propósito, que é fazer a diferença na vida das pessoas, em cada atendimento."

Ricardo da Silva, diretor executivo da Viacredi Alto Vale

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Esta matéria foi escrita por Débora Brito e está publicada na Edição 41 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Ter uma gestão estruturada e profissional está deixando de ser um diferencial para ser um pré-requisito no ambiente corporativo, independentemente do tamanho ou ramo do negócio. 

A alta competitividade, o rápido ritmo das inovações, clientes cada vez mais exigentes e cenários volúveis tornam obrigatório ter processos transparentes, estruturados, pragmáticos e capazes de garantir a sustentabilidade do negócio.

Para explicar os ganhos que uma boa governança pode trazer para uma cooperativa, para o mercado e para toda a sociedade, convidamos dois especialistas em gestão para um bate-papo exclusivo com a Saber Cooperar.

As percepções do cooperativismo sobre governança foram apresentadas por Alexandre Gatti, superintendente da Ocemg — Organização Estadual [ARdO1] referência no desenvolvimento da gestão cooperativista; a visão do mercado é trazida por Luciana Matos Lima, consultora da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).  

Ambos os entrevistados comentam, ainda, a importância da implantação — há exatos 10 anos — do diagnóstico de Governança e Gestão das cooperativas. Confira! 

Saber Cooperar: A estruturação de um modelo de governança corporativa nas instituições é mais uma tendência de momento ou uma mudança necessária para garantir a sustentabilidade dos negócios?

Alexandre Gatti: Sem dúvida, uma mudança necessária para garantir a sustentabilidade dos negócios. O contexto de mercado, hoje, é complexo, de alta competitividade e marcado pelo fluxo constante de informações. Por isso, assim como todas as organizações que se pretendam perenes, as cooperativas precisam acompanhar as inovações, superar os desafios comerciais e se destacar por seus produtos e serviços de qualidade. Tenho convicção de que isso só é possível por meio de processos de melhoria constantes, viabilizados por um eficiente modelo de governança. 

Luciana Matos Lima: A estruturação de um modelo de governança é fundamental para a sustentabilidade e perenidade das cooperativas. Pode parecer modismo, mas, na verdade, é uma evolução do mundo de negócios, decorrente de pressões da sociedade, em virtude de inúmeros escândalos de corrupção e de práticas consideradas inaceitáveis nos dias de hoje. Esse novo ambiente de negócios, mais avesso à prática de alcance de resultados a qualquer custo, exige novas práticas de governança — responsável pela definição dos princípios e das diretrizes que serão colocados em prática na gestão dos negócios. Não estruturar o modelo de governança, utilizando as melhores práticas disponíveis, pode trazer custos econômicos e reputacionais irreparáveis a qualquer negócio.

Quais são os três principais ganhos que uma organização tem ao adotar boas práticas de governança?

Alexandre: Acredito que um dos principais ganhos seja a transparência com o quadro social e a sociedade, o que reflete em um ambiente de credibilidade e atuação mais eficiente. Considero, também, a profissionalização da gestão e o aumento da competitividade como aspectos muito positivos nas cooperativas que priorizam a adoção de boas práticas em seus negócios cotidianos. 

Luciana: A base de qualquer transação comercial é a confiança. Sem confiança, não há negócios nem investimento em organizações. Ao adotar boas práticas de governança, uma cooperativa amplia a confiança depositada nela, por suas diversas partes interessadas, de que leis e regulamentos são cumpridos e que as decisões tomadas compreendem a análise dos riscos envolvidos e dos interesses de todos aqueles que serão impactados por essas decisões. Esse é um ganho, muitas vezes, difícil de mensurar, mas que traz inúmeros benefícios para a operação e a reputação da organização. Outros ganhos que posso destacar são a criação ou o fortalecimento de uma cultura ética, de conformidade e integridade, e a profissionalização da gestão interna, pautada por melhores diretrizes emanadas da governança.

A boa governança ajuda a otimizar processos, mas tem potencial para gerar resultados financeiros reais para a organização? Como isso acontece?

Alexandre: Sim. Inclusive, acredito que essa não é uma opção, mas uma necessidade nas cooperativas comprometidas com a sustentabilidade. Justamente porque não é possível investir em governança e ESG sem os resultados financeiros. Quando otimizamos processos, naturalmente, reduzimos custos, ampliamos a capacidade de gerar negócios, nos posicionamos melhor no mercado, aprimoramos nossos canais de relacionamento e por aí seguimos em uma cadeia muito positiva, do ponto de vista dos negócios. 

Luciana: A boa governança tem duplo papel na geração de resultados financeiros reais: o primeiro está relacionado ao futuro, ao acompanhar continuamente o ambiente externo; a governança enxerga novas oportunidades de negócios que não só trarão ganhos financeiros reais, como poderão ser fundamentais para a sobrevivência e o crescimento da organização. O segundo papel está relacionado ao presente, ao monitorar e acompanhar a execução das diretrizes traçadas e o desempenho alcançado, a fim de corrigir eventuais rotas para maximizar o alcance dos resultados financeiros planejados.

Adotar boas práticas de governança pode ajudar as cooperativas, mas o que isso traz de positivo para a sociedade? E para a economia? 

Alexandre: Os ganhos são para todos. Onde existem cooperativas, comprovadamente, existem ganhos de desenvolvimento econômico e social para todo o seu entorno. Afinal, a responsabilidade social está no DNA do setor e o interesse pela comunidade faz parte de nossos princípios desde as nossas origens, há mais de 170 anos. Resumindo, onde tem cooperativa, tem resultados compartilhados para cooperados, colaboradores, dirigentes, sociedade, parceiros e fornecedores. É a verdadeira relação ganha-ganha: a cooperativa se desenvolve e investe parte de seus resultados diretamente no seu entorno, seja por meio de programas e projetos sociais, seja na geração de emprego e renda, ou na melhoria dos principais indicadores econômicos e sociais locais.

Luciana: Ao adotar boas práticas de governança, as cooperativas mudam o seu processo de tomada de decisão, que passa a considerar tanto a identidade da organização como os impactos das decisões sobre o conjunto de suas partes interessadas, a sociedade em geral e o meio ambiente, visando o bem comum. Isso é o que o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa chama de deliberação ética, trazendo para a pauta da governança temas como corrupção, assédio, diversidade, inclusão e meio ambiente. A discussão desses temas e a adoção de políticas específicas para regulamentá-los no ambiente de negócios trazem importantes ganhos para a sociedade, pois as cooperativas se engajam na solução de problemas que afetam todos nós, como a desigualdade social e as mudanças climáticas. Para a economia, o impacto positivo é ainda maior. Organizações que adotam boa governança têm melhores resultados financeiros, recebem mais investimentos e resistem melhor a eventuais crises econômicas, se recuperando mais rapidamente.

Na sua avaliação, as cooperativas brasileiras já têm um olhar mais sensível para a importância da profissionalização da gestão? 

Alexandre: Certamente. Em Minas Gerais, principalmente, em função do trabalho realizado pelo Sistema Ocemg no que se refere à formação de lideranças, ao acompanhamento e monitoramento de cooperativas, esse já é um contexto prático. Vale destacar, aqui, que nossa equipe trabalha com energia e de forma comprometida, não só para oferecer soluções que fortaleçam o movimento cooperativista, mas as melhores ações, destinadas a impulsionar a competitividade do setor —, entre elas está o Programa de Desenvolvimento de Gestão de Cooperativas (PDGC), carro-chefe no trabalho realizado junto às coops mineiras.

Luciana: Acredito que as cooperativas brasileiras compreendem perfeitamente a importância da profissionalização da gestão em virtude de pressões e condições dos ambientes em que atuam: temos cooperativas que exportam para todo o mundo, devendo cumprir regulamentos internacionais; temos cooperativas atuando em ambientes extremamente regulados, como o crédito e a saúde, que impõem a necessidade de uma gestão profissionalizada para assegurar a sobrevivência. É importante também destacar a atuação do Sistema OCB na conscientização das cooperativas sobre a necessidade de desenvolver a gestão para a melhoria da competitividade.

Quais são os desafios que você enxerga para a implementação da governança corporativa nas cooperativas brasileiras hoje?  

Alexandre: A visão sistêmica. Precisamos avançar nessa pauta para fortalecer o nosso próprio posicionamento diante do mercado. As cooperativas fazem muito — e fazem bem. Acredito que, ao seguirmos nos aprimorando nesses processos de desempenho, produtividade, competitividade, cultura da excelência da gestão, nada poderá nos segurar no futuro, do ponto de vista de resultados no mercado e junto à sociedade. A nossa causa e o nosso modelo de negócios são salutares, eficientes e agregadores.

Luciana: Vejo dois grandes desafios. Um está na construção e no fortalecimento do senso de pertencimento do cooperado. A governança em cooperativas não pode jamais esquecer os princípios e valores que pautam o modelo de negócio cooperativista e, muitas vezes, a adoção de referências do mundo corporativo pode ocasionar um distanciamento do quadro social, o que coloca em risco a continuidade da cooperativa. O segundo é a compreensão de que boa governança é para todas as cooperativas, independentemente do seu ramo ou de seu porte. A própria Lei 5.764/1971 estabelece uma estrutura mínima de governança para qualquer cooperativa, que pode ser melhorada a partir da comparação com referenciais existentes, como o diagnóstico de Governança e Gestão das cooperativas — modelo próprio do cooperativismo.

A governança corporativa é para todo mundo, ou é necessário ter um tamanho mínimo de faturamento para adotar a governança? Mesmo as cooperativas menores podem adotá-la? 

Alexandre: Para todo mundo, com certeza. Aliás, quanto mais a cooperativa se atentar para a importância desse processo desde a sua constituição, maiores serão também as chances de suas atividades crescerem e frutificarem já de acordo com a cultura da excelência, com uma boa governança e, por conseguinte, com uma tendência a resultados muito mais saudáveis e perenes. 

Luciana: A governança corporativa é para todos, independentemente do faturamento. No caso de cooperativas, a própria Lei Geral do Cooperativismo traz uma estrutura mínima, cabendo à cooperativa melhorá-la com a adoção de práticas adequadas ao seu contexto de atuação e disponibilidade de recursos. A grande maioria dos modelos de governança estabelecem o que deve ser feito, não como deve ser feito. O jeito de fazer é uma decisão da cooperativa, de acordo com sua realidade; e é por isso que qualquer cooperativa pode adotar boas práticas de governança.

Por onde começar a implantar um processo de melhoria da governança corporativa? 

Alexandre: Sem dúvida, a partir da sensibilização das lideranças. São elas que farão o processo começar e se desenvolver. É, inclusive, papel delas apresentar as prioridades de atuação institucional. São elas também que assumirão as consequências positivas da implantação de programas de governança ou as consequências da não priorização de ações que possam solucionar os principais desafios de atuação de suas cooperativas no mercado.

Luciana: O primeiro passo é escolher um modelo de referência para avaliar as práticas hoje adotadas pela cooperativa e identificar iniciativas que devem ser continuadas e fortalecidas, e temas que ainda não são abordados pela cooperativa. A partir do resultado desse diagnóstico, a cooperativa deve definir o patamar que deseja obter e estabelecer um plano ou projeto para alcançá-lo.

Qual é a importância de programas de autoavaliação, como o diagnóstico de Governança e Gestão?

Alexandre: O Programa de Desenvolvimento de Gestão é muito importante, especialmente para disseminar a cultura da excelência e da busca permanente por melhorias e boas práticas. O programa traz um aprendizado organizacional singular, capaz de redirecionar positivamente o posicionamento e os resultados das cooperativas no mercado.

Luciana: Esses programas de autoavaliação são fundamentais, porque promovem o desenvolvimento da governança e da gestão por meio de instrumentos de diagnóstico, que podem ser aplicados pela equipe interna da organização, com ou sem o apoio de profissionais externos. Além disso, esses programas trazem ações voltadas para a capacitação e o desenvolvimento dos profissionais sobre os temas, o que é fundamental para a construção de uma cultura voltada para a melhoria contínua e o aprendizado. Finalmente, muitos dos programas adotam estratégias de reconhecimento que permitem às organizações celebrar as conquistas alcançadas, o que contribui para o engajamento de todos. O Programa de Desenvolvimento de Gestão tem tudo isso e mais alguns diferenciais importantes, como: diagnósticos construídos com base nos princípios e valores do cooperativismo; usa como referência os Fundamentos da Excelência, alinhados aos fundamentos do Capitalismo Consciente; e é evolutivo, com diferentes níveis de maturidade, permitindo que cada cooperativa possa realizar sua jornada de melhoria de maneira sustentada e de acordo com sua realidade.

O diagnóstico de governança e gestão das cooperativas, lançado pelo Sistema OCB, faz 10 anos em 2023. De lá para cá, mais de 1.200 coops brasileiras participaram do programa. Já é possível ver os resultados desse programa? 

Alexandre: Minas Gerais se destacou em todas as edições do Prêmio SomosCoop Excelência de Gestão, com o maior número de cooperativas participantes e com o maior número de premiadas — um reflexo de como elas têm investido em gestão e governança. Desde a primeira edição do diagnóstico, em 2013, nossas cooperativas estão entre as melhores do país. Naquele ano, oito das 28 premiadas eram mineiras, um percentual de 29% do total; em 2015, o percentual subiu para 35%, com 11 premiadas das 32 cooperativas vencedoras; na última edição do Prêmio, em 2021, aumentamos o número de cooperativas premiadas (foram 42 cooperativas reconhecidas entre as 103 brasileiras finalistas). Temos observado o interesse cada vez maior de participação em Minas, o que reflete a preocupação do setor na busca pela excelência da gestão, justamente por estarem confirmando ano após ano os avanços práticos que o programa promove e impactando nos resultados gerais do empreendimento e do setor. 

Luciana: É possível ver muitas mudanças no ambiente interno das cooperativas que adotam o diagnóstico de Governança e Gestão cooperativista. Destaco algumas: fortalecimento da cultura do cooperativismo e de uma cultura pautada pela integridade, capacidade de aprender e engajamento de todas as partes interessadas; inserção do desenvolvimento sustentável nos direcionamentos estratégicos; promoção da inovação e melhoria dos processos; e, finalmente, a preocupação com resultados financeiros e com resultados que consideram também a geração de valor para os colaboradores, fornecedores, sociedade e meio ambiente.

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Esta matéria foi escrita por Paula Andrade e está publicada na Edição 41 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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O potencial bilionário do mercado de carbono pode abrir muitas portas para o cooperativismo, porque já somos, desde a origem, preocupados com a sustentabilidade. Para ajudar nossas coops a fazer parte dessa ferramenta de negócios da economia verde, a OCB está atuando em duas frentes: informação e escala, segundo o coordenador de Meio Ambiente e Energia do Sistema OCB, Marco Morato.

O primeiro passo é nivelar o conhecimento em todo o cooperativismo, compartilhar informação. Essa preparação tem o intuito de criar esse conhecimento para facilitar a entrada das cooperativas nesse mercado”, explica. 

Ao longo de 2022, a Casa do Cooperativismo promoveu uma série de eventos para estimular a troca de experiências entre cooperativas que estão em diferentes graus de atuação no mercado de carbono, com a participação de pesquisadores, consultores e outros agentes ligados ao setor.

Para o próximo ano, está sendo preparada uma jornada de capacitação das unidades estaduais e o lançamento de  uma ferramenta para ajudar as cooperativas a contabilizar suas emissões de gases de efeito estufa — primeiro passo do processo para entrar no mercado de carbono. 

Queremos facilitar a inserção das cooperativas. Além de informações, vamos oferecer essa ferramenta para auxiliá-las a fazer esse inventário de gases de efeito estufa de suas unidades e de seus cooperados. Possivelmente, essa ferramenta estará disponível em 2024”, adianta Morato.

Em outra frente, para garantir que os projetos cooperativistas tenham a escala necessária para entrar no mercado de carbono, o Sistema OCB trabalha em uma estratégia de reunir coops em uma mesma iniciativa, numa espécie de consórcio de projetos.

O desafio é unir cooperativas para que a gente tenha projetos robustos para conseguir acessar o mercado. Por exemplo, há várias cooperativas trabalhando com reaproveitamento de dejetos de suínos, resíduos de frigorífico que geram biogás, ou seja, transformando um passivo ambiental em energia renovável. E isso já tem metodologia (de certificação de créditos), já está quantificando, a gente só precisa alcançar essa escala, e isso poderá ser feito com esses projetos guarda-chuva”, explica o coordenador de Meio Ambiente da OCB.

ACORDO DE PARIS 

O avanço na regulamentação do mercado de carbono em nível global e nacional deve ampliar as oportunidades de participação do cooperativismo. No âmbito mundial, novas regras estão previstas no art. 6º do Acordo de Paris, e dependem da definição sobre sistemas de contabilidade, registro e verificação e outras etapas burocráticas para a implementação de um novo mercado global, tanto o regulado quanto o voluntário, o que deve ocorrer a partir de 2024.

No Brasil, o mecanismo é regulamentado atualmente pelo Decreto 11.075, publicado em maio de 2022, que estabelece as bases para um mercado de carbono regulado no país, com base nas metas nacionais de redução de emissões e dos compromissos assumidos  no Acordo de Paris até 2050.

A normativa estabelece os procedimentos para a elaboração de Planos Setoriais de Mitigação e institui o Sistema Nacional de Redução de Emissões de Gases de Efeito Estufa, que estão em fase de elaboração pelo governo. Nessa nova configuração, o mercado regulado e o mercado voluntário funcionarão juntos, e as cooperativas poderão participar com seus projetos nas duas instâncias.

O decreto organiza um futuro mercado de carbono no Brasil. O mais importante agora para as cooperativas é entender os processos para fazer o inventário de carbono. Primeiro, precisamos fazer as contas, depois a gente se preocupa como e para quem a gente vai vender. Vamos inventariar esse carbono que está sendo gerado pelo cooperativismo, deixar isso transparente e depois alocar isso nos mercados”, lista Marco Morato, do Sistema OCB.

Segundo Laura Albuquerque, da WayCarbon, a segurança jurídica é fundamental para o crescimento e consolidação do mercado de carbono no Brasil, principalmente para estimular a entrada de mais atores, o que inclui as coops. “Se o mercado estiver amparado por uma lei, há um entendimento melhor sobre o que fazer, qual o rumo, as metas e os limites de cada setor. O decreto é ótimo, é um primeiro passo para regulamentação do mercado, mas uma lei é essencial para a condução e evolução do Brasil nesse mercado”, pondera.

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#OCoopNaCOP27

Em uma nova rodada de negociações para encontrar saídas para frear o aumento da temperatura do planeta, 193 países que formam a Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre a Mudança do Clima se reuniram em Sharm el-Sheikh, no Egito, para sua 27ª Conferência das Partes, a COP 27.

Em meio ao cenário de recessão global pós-pandemia e da incerteza energética na Europa por causa da guerra entre Rússia e Ucrânia, a COP 27 teve um papel ainda mais relevante na definição de como os países irão engajar esforços políticos e, principalmente, recursos financeiros no combate ao aquecimento global e seus impactos.

A COP deixou de ser um evento apenas de governos e do setor público para ser uma grande demanda da sociedade civil. O debate sobre o clima é a agenda da ONU que mais chega às pessoas, se alastrou amplamente em todo o mundo porque se trata de como a humanidade pode ser prejudicada pela falta de controle com o cuidado com o meio ambiente”, explica o coordenador de Relações Internacionais do Sistema OCB, João Martins.

Para as cooperativas brasileiras, a COP 27 foi uma vitrine perfeita para mostrar experiências sustentáveis que confirmam o potencial do setor para ajudar a descarbonizar a economia, aliando desenvolvimento econômico e inclusão social. 

“Essa é nossa expertise no cooperativismo: promover comunidades sustentáveis, com crescimento inclusivo e que respeitem o meio ambiente. Nosso objetivo na COP foi mostrar como nossas cooperativas têm atuado voluntariamente para cuidar das suas comunidades e seus cooperados, buscar competitividade para seus negócios e, ao mesmo tempo, zelando pelas metas do meio ambiente”, lista Martins.

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CASES DE SUCESSO

Em parceria com o Ministério do Meio Ambiente, o Sistema OCB apresentou experiências de quatro cooperativas brasileiras reconhecidas por práticas sustentáveis: a Coopercitrus, com foco na produção de energia limpa e restauração florestal; a Cocamar, que destaca a integração lavoura-pecuária-floresta para produção sustentável; a CCPR, com um case de produção de energia limpa no agronegócio; e a Coplana, com modelos de logística reversa e reflorestamento.

Além de dar visibilidade ao trabalho das coops, a participação do sistema cooperativista na Conferência do Clima rendeu outros frutos para as cooperativas brasileiras: parcerias estratégicas com organismos da ONU e organizações cooperativistas de outros países, além da abertura de novos mercados. Segundo Martins, o evento ajudou a mostrar ao mundo que o coop é “uma nova marca do Brasil” — conectada a mercados cada vez mais exigentes quanto à rastreabilidade e à pegada de carbono dos produtos.

A agenda de prioridades do cooperativismo brasileiro na COP 27 inclui a regulamentação do mercado de carbono, o combate ao desmatamento e a captação de recursos internacionais para fomentar atividades sustentáveis desenvolvidas por nossas coops.

Para o presidente do Sistema OCB, Márcio Lopes de Freitas, o coop brasileiro precisa buscar investimentos para multiplicar as ações desenvolvidas pelas cooperativas para conter as mudanças climáticas. "Cabe a nós dialogar com os países membros da COP 27 para colocar as cooperativas na pauta dos negociadores, que vão falar do tema da captação de recursos, do financiamento, do investimento verde. Por exemplo, temos um projeto de cooperação com as cooperativas alemãs que fomenta a organização de cooperativas de energias renováveis no Brasil, fotovoltaica e outras."  

Lopes de Freitas acredita que, com a captação de recursos internacionais destinados a investimentos nesse tipo de negócios, seja possível multiplicar rapidamente esse modelo de recompensa de projetos sustentáveis no Brasil. 

Com o olhar para o futuro, o Sistema OCB já prepara a estratégia para a próxima Conferência do Clima, em Dubai, em 2023, em que deve ampliar a presença de coops brasileiras. 

Conhecendo a dinâmica da conferência e quais resultados queremos alcançar, já estamos discutindo uma participação mais robusta. À medida que o tema se torna cada vez mais importante internacionalmente também cresce a nossa responsabilidade de representar e defender o movimento cooperativista. Para as próximas COPs, devemos estar ainda mais engajados nesse debate”, conclui o presidente do Sistema OCB. 

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Esta matéria foi escrita por Luana Lourenço e está publicada na Edição 40 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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O setor agropecuário é um dos ramos do cooperativismo com maior potencial de geração de créditos de carbono. Algumas cooperativas agrícolas brasileiras já estão se preparando para entrar nesse mercado, como a Integrada Cooperativa Agroindustrial, do Paraná, que aposta no sequestro de carbono na terra para vender créditos no futuro. A preparação dos 11 mil cooperados para um futuro de baixo carbono é um dos eixos da agenda de sustentabilidade da coop, que atua nos mercados de soja, milho, trigo, café e laranja.

Para o Agro, a vantagem do mercado de carbono vai além do eventual benefício financeiro, porque reduzir e compensar as emissões de gases de efeito estufa também aumenta a produtividade e competitividade e pode determinar a própria sobrevivência das lavouras, diretamente impactadas pelos eventos climáticos decorrentes do aquecimento global.

Este ano, a Integrada lançou o projeto Propriedades Sustentáveis, que inclui uma parceria com a Federação do Plantio Direto na Palha. Nesse tipo de manejo, a semeadura é feita na palha da cultura anterior, sem a necessidade de queimar a área nem de revolvimento do solo, reduzindo a liberação de CO² na atmosfera. A incorporação da matéria orgânica ao solo também mantém a umidade e beneficia a nutrição das plantas, gerando impactos positivos na produtividade.

Com o apoio da Federação, faremos a aplicação de um checklist para que o produtor consiga se autoavaliar e caminhar com maior segurança em relação às boas práticas que visam o sequestro de carbono efetivamente”, explica a coordenadora de Sustentabilidade da cooperativa, Ana Lúcia Almeida Maia.

Ainda segundo Ana Lúcia, além do possível retorno financeiro no futuro, os investimentos na produção de baixo carbono já têm reflexos na atuação da cooperativa pelo reconhecimento das ações por parte de clientes, fornecedores e instituições financeiras, o que garante acesso a mercados e financiamento diferenciado.

NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS

Segundo a gerente da consultoria WayCarbon, Laura Albuquerque, o potencial de geração de créditos de carbono do setor agropecuário brasileiro varia entre 10 e 90 milhões de toneladas de C0².

Para isso, o foco dos investimentos deve ser em sistemas integrados de lavoura e pecuária (ILP); lavoura, pecuária e florestas (ILPF); agricultura de baixo carbono com atenção voltada, principalmente, para a fixação do nitrogênio e plantio direto. Além de intensificação da pecuária bovina de corte, que inclui recuperação de pastagens degradadas, a adubação de pastagens extensivas e o confinamento”, lista.

De acordo com a especialista, o aproveitamento desse potencial do Agro esbarra em desafios como a complexidade da medição do carbono para geração dos créditos, feita por meio de metodologias registradas, etapa essencial para a apuração do volume a ser negociado; a alta complexidade da regulação fundiária brasileira, que dificulta a obtenção do Cadastro Ambiental Rural (CAR) e outros documentos exigidos para entrada no mercado de carbono; a comprovação de adicionalidade (garantia de que o projeto tenha impacto ambiental positivo, e não apenas cumpra obrigações legais de preservação); e o longo período de tempo entre a intenção de geração dos créditos e a efetiva implementação dos projetos.

Além disso, o custo pode ser um limitante para os projetos, principalmente para os pequenos produtores. 

Os custos vinculados ao processo de certificação demandam um volume grande de crédito de carbono que compense o investimento de implementação do projeto — o que, na maioria das vezes, é mais viável para grandes empresas com disponibilidade de capital para tal investimento”, pondera Laura. 

Segundo a WayCarbon, os custos fixos de validação, registros e verificação de um projeto de crédito de carbono no mercado voluntário estão na ordem de US$ 80 mil, o equivalente a R$ 400 mil.

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Esta matéria foi escrita por Luana Lourenço e está publicada na Edição 40 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Algumas cooperativas brasileiras estão atuando, com sucesso, no mercado de carbono e essas experiências têm sido apresentadas como exemplos em uma jornada de informação promovida pelo Sistema OCB Brasil afora. Uma delas é a Coprel, maior cooperativa de eletrificação em extensão de redes do país, com sede no Rio Grande do Sul.

Geramos energia limpa e renovável desde 1991, com a implantação da CGH [Central de Geração Hidrelétrica] Pinheirinho, em Ibirubá (RS). A entrada no mercado de crédito de carbono ocorreu em 2009, inicialmente como um complemento da receita, com o objetivo de melhorar a rentabilidade dos investimentos", conta o facilitador de novos negócios da coop, Mateus Stefanello.

Após o crescimento da agenda ESG, a Coprel passou a olhar para o mercado de crédito de carbono com outros olhos. "Projetos de geração de energia renovável, principalmente em virtude do baixo impacto ambiental, pela criação de áreas de preservação permanente, hoje são um diferencial importante no mercado, além de gerar renda e desenvolvimento econômico regional durante e após a implantação dos empreendimentos”, completa.

No caso da geração de energias renováveis, os créditos de carbono são emitidos a partir do cálculo de quanto CO² deixou de ser lançado na atmosfera com a produção de energia limpa no lugar de fontes não renováveis e altamente emissoras, como as usinas termelétricas a gás ou carvão, por exemplo. As unidades geradoras têm de estar alinhadas com políticas de baixa emissão de gases de efeito estufa, ser construídas de acordo com a regulamentação e passar por auditorias até serem consideradas aptas para a geração dos créditos.

Na Coprel, o cálculo considera que cada Megawatt-hora (MWh) produzido por três pequenas centrais hidrelétricas — Engenheiro Ernesto Jorge Dreher e Engenheiro Henrique Kotzian, no Rio Grande do Sul, e Rio do Sapo, em Mato Grosso — e despachado para o Sistema Interligado Nacional (SIN) evita o maior acionamento de termelétricas. A partir de um fator de emissão definido pelo SIN, é possível chegar à quantidade de CO² que deixou de ser emitido por cada MWh limpo produzido pela coop, resultando nos créditos disponíveis para comercialização.

Desde a entrada nesse mercado, a Coprel já emitiu e vendeu cerca de 500 mil créditos de carbono, que geraram receitas entre R$ 3 milhões e R$ 4 milhões, além de abrir novas oportunidades no mercado internacional, segundo o facilitador de negócios da coop.

“A Coprel vende os seus créditos de carbono por diversas formas, sendo as mais usuais os contratos bilaterais de compra e venda, e por meio da plataforma Go Climate Neutral Now, das Nações Unidas”, explica Stefanello. Ele destaca que a cooperativa está implantando duas outras pequenas centrais hidrelétricas (PCH) que aumentarão os créditos de carbono que poderão ser negociados no mercado.  

POTENCIAL DO CAFÉ

Com o ramo de Infraestrutura, o setor agropecuário reúne o maior potencial de geração de crédito de carbono entre as cooperativas brasileiras. Neste último, além do eventual benefício financeiro, reduzir e compensar as emissões de gases de efeito estufa também aumenta a produtividade e a competitividade de quem produz. Sem falar que o compromisso com a sustentabilidade pode determinar a própria sobrevivência das lavouras, diretamente impactadas pelos eventos climáticos decorrentes do aquecimento global.

A cafeicultura brasileira, por exemplo, tem sofrido cada vez mais com as mudanças da temperatura e do regime de chuvas. Diante desse cenário, aumentou a relevância do debate climático para a Cooperativa Regional de Cafeicultores em Guaxupé (Cooxupé), uma coop mineira de 17 mil pequenos produtores reconhecida internacionalmente por sua produção sustentável.

Os efeitos das mudanças climáticas nos últimos anos foram muito evidentes. Nós tivemos secas, períodos de chuva diferentes dos normais; então, não há um equilíbrio como era antes e isso interfere diretamente na produção", avalia o gerente e ESG da Cooxupé, Alexandre Monteiro.

Na visão de Monteiro, é responsabilidade de todos tomar providências para evitar o aquecimento global. "A cafeicultura permite isso: a redução da emissão de carbono na atmosfera", pondera. De fato, um estudo do Conselho dos Exportadores de Café do Brasil (Cecafé) — do qual a Cooxupé fez parte — demonstrou que a cafeicultura é uma cultura “carbono negativo”, ou seja, estoca mais carbono do que emite. E quando se trata de lavouras sustentáveis, o balanço é ainda mais negativo, garantindo a adicionalidade necessária para gerar créditos para o mercado de carbono.

De acordo com a pesquisa, na produção cafeicultora conservacionista, com boas práticas de manejo agrícola, há um balanço negativo de 10,5 toneladas de CO² por hectare ao ano. A Cooxupé agora está justamente trabalhando no inventário de carbono das lavouras de seus cooperados para levantar o potencial de créditos de carbono que poderá comercializar — o que, segundo Monteiro, ocorrerá no médio prazo. 

Estamos trabalhando com universidades e especialistas de renome internacional no assunto para nos orientar sobre como atingir esse objetivo. Quando tivermos a definição do nosso balanço de carbono vamos procurar parceiros para monetizar esses créditos. Mas é importante destacar que nossa grande preocupação em relação ao carbono não é ter créditos para vender, é evitar o aquecimento global”, pondera o gerente.

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Esta matéria foi escrita por Luana Lourenço e está publicada na Edição 40 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Nenhuma crise assusta o cooperativismo! Nosso jeito diferente de fazer negócios nasceu durante uma crise de desemprego, na Inglaterra, e desde então provou ter resiliência para crescer em tempos turbulentos, como a crise econômica global de 2008 e a pandemia de Covid-19, em 2020.  Agora, neste exato momento, o coop enfrenta um novo momento desafiador: a emergência climática provocada pelo aquecimento global. É o momento de olhar para os impactos ambientais das nossas atividades, sim, mas também de mostrar ao mundo que somos parte da solução, e não do problema. 

As cooperativas do Brasil e do mundo têm um imenso potencial para "descarbonizar a economia”, garantindo um futuro mais justo e ambientalmente seguro para as próximas gerações. Uma das maneiras de fazer isso é assumindo a liderança do chamado mercado de carbono, em que a redução de emissões de gases de efeito estufa é quantificada e transformada em um ativo negociado no mercado internacional.

Um crédito de carbono corresponde a uma tonelada de dióxido de carbono (CO²) que deixou de ser emitida na atmosfera. O preço é volátil e, em 2022, cada crédito chegou a ser negociado a US$ 10. Existe um mercado internacional regulado — em que países negociam créditos para cumprir suas metas obrigatórias de redução de emissões — e um voluntário, onde atua o setor privado.

Até 2030, o Brasil pode gerar até US$ 120 bilhões de receitas em créditos de carbono e atender a 48,7% da demanda mundial do mercado voluntário por esses ativos. A projeção está em um estudo da consultoria WayCarbon e da Câmara de Comércio Internacional (ICC Brasil), e considera o preço de US$ 100 por tonelada de CO², valor estipulado pelo mercado voluntário de carbono (TSVCM) em um cenário otimista. “Hoje, o Brasil atende a cerca de 12% da demanda global no mercado voluntário, percentual quatro vezes maior do que em 2019”, compara a gerente-geral de consultoria da WayCarbon, Laura Albuquerque.

O imenso potencial do Brasil nesse mercado está diretamente ligado à agropecuária, à produção de energias renováveis e à preservação e recuperação de florestas, atividades com grande capacidade de geração de créditos de carbono. E o cooperativismo está em todas elas, principalmente no Ramo Agro, em que somos responsáveis por 51% da produção nacional.

Agora, temos um desafio de informação e escala para colocar o cooperativismo como protagonista no mercado de carbono. A maior parte das cooperativas agropecuárias já utiliza tecnologias de agricultura de baixo carbono, por exemplo, e têm entre seus cooperados um potencial enorme quando se fala das florestas das matas nativas de Reserva Legal e Áreas de Preservação Permanente (APP). Os processos produtivos, dentro do coop, já estão realizando esse sequestro de carbono. O que precisamos, agora, é de informação e apoio para que as cooperativas consigam mensurar isso com os protocolos adequados”, explica o coordenador de Meio Ambiente e Energia do Sistema OCB, Marco Morato.

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 ENTENDA O MERCADO DE CRÉDITOS DE CARBONO

O mercado de carbono surgiu para dar valor financeiro à redução de emissões de gases de efeito estufa e transformar o dióxido de carbono (CO²) que deixou de ser emitido na atmosfera em um ativo que pode ser negociado no mercado internacional entre governos e pelo setor privado.

O mecanismo foi criado com o Protocolo de Kyoto, que determina metas de redução de emissões de gases de efeito estufa pelos países ricos. Como os países em desenvolvimento não tinham metas obrigatórias, poderiam transformar suas ações de mitigação em créditos para serem vendidos para quem precisasse compensar suas emissões.

A ideia foi viabilizada por meio do Mecanismo do Desenvolvimento Limpo (MDL), em que os créditos de carbono são validados pela própria ONU e por entidades nacionais, como a Comissão Interministerial de Mudança Global do Clima, no caso do Brasil.

Paralelamente ao mercado regulado, ligado às metas obrigatórias de Kyoto, surgiu um mercado voluntário em que empresas, instituições financeiras, ONGs e outros agentes também negociam créditos de carbono oriundos de reduções voluntárias de emissões.

Em 2015, com a atualização dos compromissos globais com a crise climática no Acordo de Paris, todos os países — ricos e em desenvolvimento — passaram a ter metas obrigatórias de redução, as chamadas Contribuições Nacionalmente Determinadas (NDC). A mudança deu um novo impulso para a criação de um mercado regulado global de carbono, com participação de governos e empresas, e metas estabelecidas para diferentes setores, cujas regras seguem em definição.

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Esta matéria foi escrita por Luana Lourenço e está publicada na Edição 40 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Onde existem desafios, também existem muitas oportunidades de fazer negócio. Ciente da alta demanda do coop por consultorias em LGPD, um grupo de 14 profissionais se uniu para fundar, em 2022, a Cooperativa de Trabalho dos Profissionais de Privacidade e Proteção de Dados (Cooprodados) —  primeira cooperativa a atuar na área de privacidade e proteção de dados, de forma on-line, em todo o País. 

A organização trabalha com a implantação de programas de adequação à LGPD, promove treinamentos e workshops de sensibilização para a cultura de dados e também executa, sob demanda, serviços de DPO. “Podemos contribuir no mais variado leque de ações necessárias para criar uma governança de dados eficiente, tanto em cooperativas quanto em empresas”, destaca a presidente da Cooprodados, Sylvia Urquieta.

A ideia de criar a cooperativa surgiu da necessidade de buscar espaço no mercado. “Eu comecei a notar que muitos profissionais reclamavam da falta de oportunidade de trabalho. Tanto o trabalho dentro das empresas quanto a possibilidade de integrar um projeto de adequação”, conta Sylvia.

Aí me ocorreu de unir forças. Fiz a proposta a várias pessoas, que compraram a ideia. Ficamos cerca de dois anos debatendo como seria a cooperativa, porque era uma proposta inédita. E até hoje estamos nos ajustando, buscando novas soluções”, afirma.

Sylvia ressalta que um dos principais benefícios para as cooperativas que se adequam à LGPD é um diferencial competitivo. “Já existe a exigência, sobretudo nos Estados Unidos e na União Europeia, de que empresas e cooperativas parceiras estejam em conformidade com a lei de proteção de dados. Mais do que apenas uma vantagem competitiva, é uma demanda que, se não atendida, pode inviabilizar uma parceria comercial. E é melhor se adequar pelo amor do que pela dor”, aponta.

Um dos primeiros clientes da Cooprodados é a Federação das Cooperativas Educacionais do Rio Grande do Sul (Fecoeduc). Dez cooperativas associadas, entre elas a Coopeeb, estão recebendo apoio para estar em conformidade com a LGPD.

Temos cerca de seis meses de existência, então este é nosso primeiro grande trabalho. Vem sendo uma experiência importante para nós, inclusive para a nossa própria adaptação à lei de proteção de dados”, finaliza Sylvia.

ALERTA VERMELHO

Quando há vazamento de dados em uma empresa ou cooperativas, as consequências podem ser bastante graves. Além do claro prejuízo para o cliente que teve sua informação pessoal divulgada, a própria empresa pode enfrentar processos judiciais e ter sua imagem prejudicada junto a clientes e fornecedores.

Um dos casos mais conhecidos de vazamento de informações é o do Facebook. Em 2018, dados de 30 milhões a 87 milhões de usuários da rede social foram vazados e utilizados pela Cambridge Analytica para influenciar a opinião de eleitores em vários países, entre eles o Brasil, a Índia e os Estados Unidos. 

O evento motivou uma discussão pública sobre normas éticas para empresas de mídias sociais, organizações de consultoria política e políticos. O escândalo fez com que o Facebook perdesse, em um único dia, US$ 35 bilhões em valor de mercado na Bolsa de Valores de Nova York. Além disso, o movimento #DeleteFacebook chegou aos assuntos mais falados do Twitter. O caso foi, inclusive, retratado no documentário The Great Hack, exibido pela Netflix.

Outro caso de vazamento de informações ocorreu também em 2018 com a Netshoes. Uma falha de segurança comprometeu dados pessoais de quase 2 milhões de clientes, entre eles nome, CPF, e-mail e histórico de compras. A empresa acabou condenada a pagar R$ 500 mil em indenizações por danos morais.

Ainda no Brasil, outra situação de grande repercussão foi com o Banco Inter. A instituição financeira vazou informações pessoais de cerca de 19 mil correntistas. A empresa acabou multada em R$ 1 milhão e os recursos foram destinados a instituições de caridade e organizações de combate a crimes cibernéticos. 

 PASSO A PASSO PARA SE ADEQUAR À LGPD

Nomeie um grupo de pessoas da cooperativa para ser responsável por buscar informações sobre a LGPD. Com base nessas informações preliminares, é necessário definir quem será o encarregado de dados pessoais (DPO) da cooperativa. Esse profissional pode ser alguém que já trabalha na organização ou um novo profissional, que será contratado no mercado. Logo em seguida, defina um cronograma indicando todas as fases do projeto de adaptação à LGPD, descrevendo os objetivos e os procedimentos de cada etapa. “Também nessa fase inicial, é importante que a cooperativa inicie ações de conscientização de colaboradores, porque logo nas fases seguintes todos terão que se envolver no projeto”, aponta o DPO do Sistema OCB. “É preciso o comprometimento de todos para que o processo dê certo.”

1. Mapear

Faça um mapeamento dos processos que envolvam o uso de dados de pessoas físicas, além dos controles de segurança da informação já implementados. “O ideal é que isso seja feito com base em modelos internacionais de boas práticas nessa área, como, por exemplo, a ISO 27.001, que traz um rol de vários controles para que uma organização tenha maturidade, segurança e gestão adequada da informação”, afirma Groff.

2. Avaliar

Após o mapeamento, a próxima etapa é a avaliação. É preciso analisar todos os processos sobre as perspectivas organizacional, jurídica e da segurança da informação. E então identificar o que precisa ser feito em cada um deles para se adequar às exigências da LGPD. Na área organizacional, por exemplo, algumas adequações podem ser a padronização de procedimentos e a identificação de compartilhamentos feitos com terceiros que são desnecessários. 

“Nessa etapa é importante ver exatamente isso, se todos os compartilhamentos de informações com outras áreas e também com fornecedores precisam realmente ser feitos. Se o processo puder ser realizado com menos pessoas, menos gente vai lidar com as informações, o que reduz o risco”, aponta Groff. 

Já na área jurídica, é preciso avaliar qual é a base legal que justifica a coleta e o tratamento de dados pessoais em cada um dos processos (veja quadro). “Também é importante analisar os contratos com prestadores de serviço externos que tenham acesso aos dados pessoais sob responsabilidade da cooperativa. E para que tudo funcione adequadamente, é preciso impor que esses terceirizados também cumpram à risca a LGPD. Porque se elas não cumprem quem paga é a cooperativa. E essa imposição começa nos ajustes contratuais”, afirma Groff.

No campo da segurança da informação, é preciso analisar se medidas básicas estão sendo implementadas. “É ver, por exemplo, se há soluções de criptografia para proteger dados pessoais, se há uma limitação de acesso adequada às informações, se todos os processos atendem requisitos de segurança”, enumera.

3. Corrigir

Com a avaliação finalizada, é hora de corrigir as inconsistências foram detectadas e implementar medidas estruturais, como a Política Interna de Privacidade e Proteção de Dados Pessoais e normas de retenção e descarte de dados pessoais, entre outras, além de medidas específicas necessárias, como limitação de compartilhamento de dados pessoais com fornecedores, limitação da coleta de dados pessoais desnecessários para alcançar a finalidade dos processos, implementação de ajustes específicos em sistemas e sites e descontinuação de processos sem base legal legítima, entre várias outras.

4. Mitigar e manter

O último passo é a consolidação das correções realizadas e das políticas, normas e procedimentos estabelecidos. Nesta etapa, as cooperativas devem incorporar todas as diretrizes nas novas atividades que passarem a realizar, considerando que, naquelas já mapeadas e corrigidas, tais diretrizes já estarão contempladas. 

Também é importante manter uma auditoria contínua para os controles necessários para a manutenção da conformidade. É importante ficar claro que a adequação à LGPD é um trabalho constante, que exige ajustes e atualizações sempre que necessários.

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Esta matéria foi escrita por Alessandro Mendes e está publicada na Edição 40 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Em algumas cooperativas brasileiras, o trabalho de adequação à LGPD já está bastante adiantado. É o caso, por exemplo, da Creluz, distribuidora de energia elétrica com cerca de 25 mil consumidores em 36 cidades do norte do Rio Grande do Sul. O trabalho começou em 2020, foi realizado em cinco fases e envolveu o mapeamento de cerca de 160 processos.

Na primeira fase, a Creluz estruturou o comitê responsável pelo trabalho e realizou o levantamento inicial, um diagnóstico de desconformidade e um workshop para os colaboradores com abordagens técnica e jurídica. Na sequência, foram definidos o encarregado pelo tratamento de dados pessoais, a política de privacidade, a barra de cookies no portal, o canal de atendimento dos direitos dos titulares e mapeamento dos processos do negócio.

Já a terceira fase contou com a avaliação do organograma dos processos de tratamento de dados pessoais, da estrutura de segurança da informação, das políticas, dos contratos e das bases legais, além da elaboração de relatório de riscos e de planos de ação.

A quarta fase envolveu compatibilização das bases legais, relatório de atividades de tratamento de dados pessoais, inventário de operadores, adequação do site e criação da política de retenção, descarte e eliminação de dados. Por fim, na quinta etapa, foi elaborada cartilha de proteção de dados e segurança da informação e realizado evento de conscientização de colaboradores com avaliação de conhecimentos.

Durante o processo de adequação, vários desafios precisaram ser vencidos. "O primeiro foi conhecer a fundo a LGPD e outros dispositivos sobre o tema para saber como e onde atuar. E depois estruturar processos de gestão adequados e objetivos, além de conscientizar a força de trabalho da necessidade”, destaca o gerente operacional e encarregado de proteção de dados da Creluz, Fernando Fiorentin. 

Realizamos um trabalho amplo, detalhado e que ainda continua. Para se ter uma ideia, os 160 processos que avaliamos estavam distribuídos nos 26 departamentos da cooperativa", conta. "Deixar a cooperativa com maior grau de conformidade possível e manter um programa de conformidade vigente, eficiente e eficaz é um desafio que exige a participação e o comprometimento de todos”, completa.

Fiorentin destaca que a adequação à LGPD trouxe diversos benefícios para o dia o dia da Creluz, como a manutenção da credibilidade da marca com os titulares de dados pessoais, capacitação da força de trabalho, busca constante pela melhoria contínua e melhores práticas, simplificação de processos pelo cumprimento da legislação e remoção de fragilidades, deixando a organização mais segura, além de são sofrer penalidades pelo descumprimento da lei.

Outro benefício, cita Fiorentin, foi a melhoria em diversos processos de trabalho. Uma delas envolveu mudanças no uso dos telefones celulares corporativos. “Implantamos uma tecnologia que permite, por exemplo, a localização dos aparelhos por georreferenciamento e impede acesso e instalação de dados sem autorização. Então, se um leiturista perde o telefone lá no interior, quem encontrá-lo não vai conseguir acessar absolutamente nada”, conta.

QUEM É PEQUENO TAMBÉM PRECISA SE ADEQUAR?

Outra cooperativa que está em estágio avançado de implantação da LGPD é a Cooperativa de Trabalho Educacional (Coopeeb). A organização foi criada em 2000 para gerir o Colégio Concórdia, em Porto Alegre (RS), que passava por grave crise econômica e corria o risco de ter as atividades encerradas. Diante do risco da perda de seus postos de trabalho, 22 professores e técnicos em atuação da escola se uniram e criaram a cooperativa.

Hoje, além da escola, com cerca de 600 alunos, a Coopeeb também executa o Programa Jovem Aprendiz, em parceria com o Serviço Nacional de Aprendizagem Cooperativa (Sescoop), em 22 cidades gaúchas, além de oferecer cursos para formação de lideranças. A cooperativa conta com cerca de 160 associados.

Segundo o presidente da Coopeeb, Hélio Alabarse, a adequação da cooperativa à LGPD vem sendo realizada desde 2019.

É um trabalho que exigiu várias mudanças no nosso dia a dia, sobretudo porque, na escola, estamos sempre lidando com menores e com informações sensíveis”, aponta. “Antes, por exemplo, se fazia um atendimento a um aluno e a ata poderia ficar em cima da mesa de uma sala destrancada. Agora, existe toda uma preocupação para que isso não ocorra. O documento precisa ser arquivado de imediato. E se isso não for possível, a sala vai ficar trancada. Ou seja, é preciso toda uma mudança de cultura”, completa.

Durante a adequação, foram revisados todos os procedimentos que envolviam o uso de dados pessoais. “Nosso DPO analisou, por exemplo, todos os contratos com terceirizados e com os pais dos alunos e diversas cláusulas relativas à LGPD foram inseridas”, conta Alabarse. “Além disso, todos os nossos cooperados assinam termos de confidencialidade, ou seja, quem sai da cooperativa tem o compromisso e o dever de manter o sigilo das informações”, exemplifica o presidente da Coopeeb.

Hélio Alabarse conta que o processo de ajuste às regras da LGPD fez com o que o Colégio Concórdia tivesse ainda mais atenção ao sigilo e intimidade de alunos e familiares, mesmo em situações não previstas na lei. 

Temos aqui uma sala onde é feita a primeira abordagem quando um aluno está com problema de disciplina ou desestabilizado emocionalmente. Isso é feito em um aquário, com paredes de vidro. E nesse processo a gente se deu conta que todo mundo podia ver quem estava dentro. Então colocamos insulfilm para garantir o sigilo. A LGPD, então, nos ajudou a fazer esse tipo de reflexão. É nossa obrigação manter o aluno protegido”, aponta.

Segundo Alabarse, um dos próximos passos da Coopeeb será capacitar outras cooperativas para a adequação à LGPD. “Algumas instituições já têm nos procurado para receber orientações, então esse é um nicho de mercado que tem se aberto para nós, tanto para palestras quanto para uma assessoria ou consultoria”, conta.

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VOCÊ SABIA?

Leis de proteção de dados pessoais existem na Europa desde a década de 1970, mesmo antes do advento da internet. Uma das mais completas, e que serviu de inspiração para diversas normativas, entre elas a brasileira, é o Regulamento Geral de Proteção de Dados da União Europeia (RGPD), que entrou em vigor em 2016. Na América do Sul, são diversos os países que já possuíam leis específicas sobre o tema, a exemplo da Argentina, que regula o acesso a dados pessoais desde  1994.

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Esta matéria foi escrita por Alessandro Mendes e está publicada na Edição 40 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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O surgimento da internet permitiu uma troca de informação mais rápida, aproximando pessoas e gerando novas possibilidades no mundo dos negócios. Mas, ao mesmo tempo, trouxe um risco para a segurança das informações pessoais, que muitas vezes ficam disponíveis na rede e, se não houver o devido cuidado, podem acarretar danos de imagem e prejuízos financeiros, entre outros. 

Para prevenir o uso indevido de dados pessoais, mais de 120 países já aprovaram e colocaram em vigor leis nesse sentido. No Brasil, a Lei nº 13.709/18 – mais conhecida como Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) — passou a vigorar em setembro de 2020. Desde então, cooperativas, empresas, órgãos de representação, profissionais liberais, órgãos públicos e organizações sem fins lucrativos estão correndo para se adaptar à legislação. 

As cooperativas que atuam em segmentos altamente regulados, como as de saúde, de distribuição de energia e crédito estão mais adiantadas no processo, até pelo fato de já seguirem uma série de normas”, explica Cristhian Groff, encarregado de proteção de dados (DPO) do Sistema OCB. “Mas há um grupo bastante significativo de cooperativas para quem a LGPD ainda não é realidade, mesmo mais de dois anos após a entrada em vigor. Isso a gente percebe nas ações de conscientização, nos eventos. Alguns temas básicos são novidade para muita gente.”

Segundo Groff, muitas cooperativas que pensam estar adequadas à LGPD têm, na verdade, muito ainda a ser ajustado. “Elas têm uma abordagem muito simplista. Pensam que modificar um contrato e fazer mudanças no site já é suficiente. A verdade, no entanto, é que são necessárias uma série de ações de caráter multidisciplinar, que envolvem profissionais da área jurídica, de tecnologia da informação, a organizacional”, aponta o DPO — cargo que, aliás, é uma exigência da LGPD e precisa ser criado em todas as cooperativas que tratam os dados de clientes e cooperados, exceto aquelas de pequeno porte. 

AJUDA BEM-VINDA

As cooperativas podem contar com o apoio do Sistema OCB para realizar as adequações necessárias à LGPD. No portal LGPD no Cooperativismo, você encontra informações gerais sobre a lei, cartilhas, cursos on-line, vídeos explicativos e um passo a passo detalhado para a adequação, composto por cinco etapas:  planejamento, mapeamento, avaliação, correção e manutenção/mitigação. 

O diferencial do site LGPD no Cooperativismo é ser um espaço com informações sobre privacidade e proteção de dados pessoais voltado para as relações das cooperativas com os demais agentes de tratamento", explica a gerente jurídica do Sistema OCB, Ana Paula Ramos. "Buscamos sempre particularizar as orientações e informações para o cooperativismo. Nesse sentido, quinzenalmente, produzimos novos conteúdos focados em atualidades sobre a LGPD ou mesmo para divulgar cartilhas, cursos, vídeos orientativos e outros materiais que elaboramos sobre a lei."

Ciente da importância de se adequar à LGPD, há mais de dois anos o Sistema OCB vem colocando em prática um plano de trabalho com cerca de 520 ações. “São muitos os processos que realizamos com dados pessoais. A identificação de um visitante é um processo, o registro de um carro no estacionamento é outro, o mesmo vale para a seleção de um colaborador, a gestão de benefícios, a atualização dos dados cadastrais de nossa base de cooperativas e dirigentes, a indicação dos representantes legais de um contrato”, exemplifica Ana Paula. 

Regras como essa também se aplicam a todas as cooperativas, que deveriam ter um programa de conformidade em relação aos dados.

Dizer que sua coop está adequada a LGPD sem ter uma política que crie diretriz internas é o mesmo que ter um programa de ética ou anticorrupção, sem ter um código de ética”, ensina Cristhian Groff, DPO do Sistema OCB.

Ainda segundo Groff, é preciso enfrentar o tema com dedicação e qualidade. “Não adianta fazer um serviço para inglês ver”, argumenta. “Até porque, em algum momento, será necessário evidenciar a conformidade. No caso de uma fiscalização, por exemplo, não dá para dizer ‘olha, eu estou em conformidade’. É preciso comprovar com documentos obrigatórios, como o registro das operações de tratamento de dados, que geralmente é o primeiro a ser cobrado.”

Entre as regras estabelecidas pela LGPD estão a prestação de informação, de forma explícita, para as pessoas a respeito de quais atividades serão realizadas com seus dados pessoais; registro das bases legais válidas e regulares, relacionadas a cada uma das atividades, no registro de operações de tratamento de dados pessoais; implementação de medidas de segurança da informação; e limitação do tratamento de dados pessoais ao mínimo necessário para que sejam alcançados os objetivos da atividade, dentre outras.

A fiscalização do cumprimento da LGPD é feita pela Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD). Além de implementar e cobrar o cumprimento da lei, a autarquia federal também é responsável por aplicar sanções nos casos de descumprimento da legislação, que podem ir de uma advertência à proibição parcial ou total das atividades. 

SERVIÇO

Além da disponibilização de informações pelo portal LGPD no Cooperativismo, o Sistema OCB também promove eventos de capacitação e atende demandas pontuais de cooperativas interessadas em saber mais sobre a legislação. Também foi criado, em 2021, o Conselho de Proteção de Dados no Cooperativismo (CPDC), que desempenha o papel de orientação e conscientização relacionada à Proteção de Dados Pessoais nas atividades cooperativistas no Brasil.

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Esta matéria foi escrita por Alessandro Mendes e está publicada na Edição 40 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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O cooperativismo brasileiro saiu vitorioso das urnas em outubro de 2022. A atuação de parlamentares comprometidos com o setor, no Congresso Nacional, foi aprovada pelos eleitores. Tanto, que oito em cada dez parlamentares da atual diretoria da Frente Parlamentar do Cooperativismo (Frencoop) foram reeleitos. Além disso, pelo menos três dezenas de  novos deputados e senadores que já se engajavam com as pautas cooperativistas em diversos estados e municípios tomarão posse em janeiro de 2023. 

O índice de renovação dos parlamentares da Câmara dos Deputados [próximo dos 40%] configura uma oportunidade de receber novos entusiastas do cooperativismo”, avalia o deputado federal Evair de Melo (ES), presidente da Frencop . “Cerca de 30 deles, inclusive, já assinaram o compromisso de atuar em defesa do movimento cooperativista e devem assumir posições estratégicas, pró-medidas legislativas favoráveis ao coop durante seus mandatos”. 

A gerente de Relações Institucionais do Sistema OCB, Clara Maffia, também está animada com a força que o coop terá no novo Congresso Nacional, que tomará posse em 2023. “Além de manter nossa representatividade na Câmara, o núcleo duro da Frencoop ganhou dois reforços de peso no Senado, com a eleição de Tereza Cristina (MS) e Efraim Filho (PB)”, comemora. 

Clara revela que o Sistema OCB está preparando um extenso cronograma de agendas, reuniões, ações estratégicas e entrega de propostas sobre o cooperativismo aos diversos stakeholders (agentes-chave, em livre tradução) dos Três Poderes. 

Será um momento importante em que usaremos nossos materiais para reapresentar o cooperativismo como uma plataforma de desenvolvimento aos Poderes Executivo e Legislativo, e queremos colocar o coop, novamente, na pauta prioritária do governo, especialmente no Poder Executivo”, salienta Maffia.

Já no início da nova legislatura, o Sistema OCB e a Frencoop farão um trabalho específico na Câmara e no Senado para apresentar a importância do cooperativismo aos novos parlamentares. “Muitos já estão conosco, mas esperamos conquistar ainda mais apoio para o nosso movimento que, sem dúvida, continuará sendo um dos grandes protagonistas do desenvolvimento econômico e social do Brasil”, prevê Evair de Melo. 

O QUE PODEMOS FAZER PELO BRASIL?

A valorização e o reconhecimento do trabalho dos deputados federais e senadores contaram com um importante aliado neste ano: o Programa de Educação Política para o Cooperativismo. O objetivo era desafiador: fazer chegar aos membros das mais de 4.880 cooperativas brasileiras a mensagem de que todo cidadão deve se envolver nas pautas importantes para o cooperativismo, incluindo a chancela ou reprovação, pelo voto, do trabalho de cada agente público em prol do setor. E a meta foi alcançada com sucesso.

A gerente de Relações Institucionais do Sistema OCB relata que o programa foi desenvolvido de forma robusta e contou com ampla participação das Unidades Estaduais do Sistema OCB.

Tivemos sucesso nessa empreitada de falar do cooperativismo e trazer o setor como pauta para reflexão individual de cada eleitor. Em geral, as pessoas preferem se distanciar da política no Brasil. E todo o mote do nosso programa era para demonstrar que não tem sentido se distanciar. A gente precisa participar porque as decisões serão tomadas, com ou sem a nossa participação”, explica Clara Maffia. 

Dividido em cinco eixos, o programa fomentou a participação dos cidadãos no processo eleitoral de maneira suprapartidária, mediante esclarecimentos, capacitação para multiplicadores, formas de engajamento e mobilização, vídeos e informações sobre doação a candidatos, dentre muitos outros materiais.

Um dos pilares foi a construção do documento Propostas para um Brasil Mais Cooperativo, entregue aos quatro candidatos presidenciais mais bem posicionados ao longo da campanha deste ano e a centenas de cooperativas de todo o Brasil. A publicação contém cinco eixos estratégicos, 22 propostas e dezenas de subtemas que dialogam com as demandas do setor e o colocam o coop como protagonista de uma mudança — que já está em curso no Brasil — no que diz respeito à nova economia, sustentabilidade e construção de cidades mais prósperas, resultando em benefícios para toda a sociedade. Confira o documento

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Programa de Educação Política em números

18 mil acessos ao site eleicoes2022.coop.br  

+ de 15 mil pessoas em eventos presenciais do Programa em todo o país

9,3 mil visualizações da série Cooperativismo e Eleições 2022 no YouTube do Sistema OCB

7,6 mil aproveitamentos em 1.052 rádios comerciais, comunitárias e educativas das 32 matérias jornalísticas distribuídas

+ de 160 encontros com lideranças cooperativistas e/ou com candidatos

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ATO COOPERATIVO: Impedir a duplicidade de tributação das cooperativas e dos cooperados por meio de um adequado tratamento tributário. Conquista pode ser garantida em um dos textos que trata da Reforma Tributária - PEC 110/2019 -, que está no Senado.

- TELECOMUNICAÇÕES: Obter segurança jurídica para que as cooperativas possam prestar serviços de telecomunicações a mais de 11 milhões de domicílios que atualmente não possuem o serviço. O Projeto de Lei 8.824/2017 foi aprovado na Câmara e aguarda aprovação no Senado, sob o número PL 1303/2022.

- CRÉDITO RURAL: Continuar garantindo o financiamento das atividades do produtor rural por meio do Sistema Nacional de Crédito Rural. A manutenção dos recursos no Plano Safra 2023/2024 é prioridade para o cooperativismo, cuja relevância no setor agropecuário cresce a cada ano.

- SEGUROS: Ampliar a possibilidade de atuação do cooperativismo no setor de seguros. Atuação junto ao Ministério da Economia e à Superintendência de Seguros Privados (Susep) em prol de avanços legais e regulatórios no tema, além de garantir a aprovação do Projeto de Lei Complementar 519/2018, que aguarda votação no plenário da Câmara.

- RECUPERAÇÃO JUDICIAL: Assegurar que as sociedades cooperativas possam utilizar procedimentos adequados de reorganização cooperativa.. Essa proteção às peculiaridades das cooperativas está prevista no Projeto de Lei 815/2022, que se encontra na Câmara.

- LICITAÇÕES: Permitir que as cooperativas de trabalho possam participar de contratações públicas, reconhecendo-as como modelo de negócio sustentável e capazes de contribuir nessa seara. Diferentes frentes lidam com o desafio, como um grupo de trabalho jurídico do Sistema OCB e a realização de agendas institucionais junto aos Três Poderes.

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Esta matéria foi escrita por Paulo Victor Chagas e está publicada na Edição 40 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Proteger as nascentes é garantir água para todos. Com a preservação desses nascedouros – mesmo que o curso de um rio esteja poluído ou degradado – é grande a chance de recuperar o corpo hídrico. Ao contrário, se as nascentes forem destruídas quase nada se pode fazer para reverter a situação. Fonte necessária à vida, a água é um recurso que precisa ser preservado.

Com isso em mente, o Sicoob Credcooper desenvolveu um projeto para promover a revitalização e preservação de nascentes por meio da conscientização ambiental, agricultura e pecuária sustentável, manejo integrado de bacias e uso consciente da água. 

Tudo começou na região de Caratinga (MG), onde a cooperativa opera. A comunidade vinha sofrendo um processo intenso de degradação ambiental dos solos, mananciais e reservas naturais — consequência direta das queimadas, dos períodos longos de seca, da falta de educação e conscientização ambiental e da expansão desordenada da agricultura e pecuária local.  

Resultado? A seca foi agravada e houve perda de solo fértil por causa da erosão e do assoreamento das nascentes. Para piorar a situação, as nascentes foram prejudicadas e houve uma redução tanto da quantidade quanto da qualidade de água.

O projeto Nascente Viva surgiu em um período de agravamento dessa crise hídrica, no ano de 2015. À época, foi necessário racionar o abastecimento de água em algumas cidades, fato que prejudicou, inclusive, a produção e distribuição de alimentos. Preocupado, um grupo de cooperados do distrito de Santa Luzia pediu à cooperativa que realizasse um seminário sobre a recuperação de nascentes. Aquele foi o início de um projeto maior, que já recuperou 39 nascentes na região, promovendo a sustentabilidade da agricultura familiar e a segurança alimentar, além de contribuir com a restauração da Mata Atlântica. 

Para nós, água significa vida. Hoje, graças a Deus e ao Sicoob Credcooper, temos água suficiente para irrigar as lavouras de café”, avalia o cooperado e produtor de café Silvio Roberto Primo.

FICHA TÉCNICA

Cooperativa: Sicoob Credcooper (MG)

Ramo: Crédito

Projeto: Nascente Viva, Produzindo água e Promovendo Desenvolvimento Sustentável hoje e para Futuras Gerações

Indicadores de desempenho:

- 39 nascentes recuperadas

- Realização de consultoria técnica, em parceria com a Embrapa, para manejo de solo com foco em produção de água em cerca de 1 mil hectares de terra

- Mobilização de 1,2 mil jovens em um programa de educação ambiental realizado em parceria com duas escolas públicas estaduais de ensino médio

- Doação de 15 mil mudas, em parceria com Instituto Terra, para o reflorestamento de 150 hectares de área de APP do bioma "Mata Atlântica". 

- Aumento da vazão da nascente recuperada de 5 m³ de água, em dezembro de 2016, para 53 m³ em 2022. 

https://www.youtube.com/watch?v=S5afRH5tQXY&list=PLd_xS9FKk7V-TRbd3cutn6-szXRlGpQfy&index=2

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Esta matéria foi escrita por Lílian Beraldo e está publicada na Edição 40 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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Só existe uma maneira de se manter competitivo nesse mar de dados que as novas tecnologias da informação disponibilizam diariamente: saber usá-los de forma estratégica e segura. No cooperativismo, o Ramo Crédito é um dos mais ativos e experientes nesse sentido, até devido à necessidade de garantir a segurança dos dados dos cooperados e, ao mesmo tempo, fazer a análise e a classificação de riscos dos produtos e serviços. 

Os diferentes sistemas desenvolvem, com primazia, seus próprios bancos de dados, plataformas de autoatendimento, soluções de pagamento e classificação de risco. Mas como segurança nunca é demais, eles ainda contam com o apoio de uma entidade suprassistêmica, de caráter intercooperativo: o Fundo Garantidor do Cooperativismo de Crédito (FGCoop) que, dentre outras atribuições, analisa —  com sigilo e imparcialidade — os dados financeiros de 648 singulares captadoras de depósito. Objetivo? Identificar, com antecedência, o risco de uma cooperativa fechar as portas. Assim, é possível atuar preventivamente para evitar que a cooperativa entre em liquidação, ou seja, precise encerrar as atividades por insolvência. 

Uma das maneiras de fazer isso é apoiando — sob demanda dos Sistemas — a incorporação dessas singulares por outras maiores e financeiramente mais sólidas.  Nos últimos três anos, o FGCoop realizou oito operações de assistência financeira para viabilizar essas incorporações. Elas beneficiaram diretamente 60,4 mil cooperados, que mantiveram sua confiança no cooperativismo financeiro intacta graças, também, a essa atuação preventiva do Fundo. 

INTELIGÊNCIA DE MERCADO

Em janeiro de 2023, o FGCoop lançará um segundo projeto com dados para apoiar as 648 cooperativas captadoras de depósito associadas ao Fundo. Trata-se de um painel de inteligência de mercado (business inteligence) que analisará a performance dessas cooperativas tendo como referencial o próprio universo do cooperativismo.

É um modelo que captura as informações, transforma em indicadores e compara, sempre entre cooperativas do mesmo tamanho”, diz o diretor-executivo do FGCoop, Adriano Ricci. “Temos o  modelo de análise de risco desde 2015, mas, nele, a cooperativa não sabe necessariamente como está o mercado. Nesse outro, ela conseguirá saber a sua situação em relação aos pares. Trata-se, portanto, de uma ferramenta de benchmarking (análise de mercado)”, observa Ricci. 

O novo painel de mercado do Fundo será disponibilizado gratuitamente às cooperativas associadas e deve beneficiar, principalmente, as singulares independentes e de menor porte, que não contam com a mesma estrutura de análise de dados dos sistemas e das centrais de crédito cooperativo. 

“Nosso objetivo é municiar as associadas de mais informações para que elas possam inserir, no seu planejamento estratégico, ações que ajudem a melhorar seus indicadores de desempenho”, acrescenta. 

CONSOLIDAÇÃO

As cooperativas financeiras passam, atualmente, por um momento de consolidação, em que estão fortalecendo sua estrutura de capital. De acordo com Adriano Ricci, do FGCoop, a maioria delas hoje trabalha com dados não apenas com o objetivo de monitorar riscos, o que é inerente à atividade financeira, mas também a fim de melhorar seu desempenho.  

Em todas as cooperativas, ao longo dos últimos anos, melhorou muito o aspecto da governança, compliance, controle e gestão. Boa parte desse processo é feito independente do FGCoop. Em alguns lugares, a central [cooperativa] faz esse trabalho, em outros, a própria cooperativa tem uma unidade [de análise de dados]. Pelo nível em que vejo as cooperativas hoje, [o uso de dados] não é uma coisa recente”, comenta. 

Para Ricci, um dos principais desafios do cooperativismo financeiro, agora, é reforçar a estrutura de capital conquistada e investir na comunicação. “Há dois anos, as cooperativas crescem mais do que os bancos percentualmente, em volume de depósitos, crédito. O principal desafio é continuar crescendo e ser conhecido. Um ponto fundamental é comunicar melhor à sociedade os benefícios de fazer parte de um sistema como esse. Investir em estrutura de capital e em reforço dos indicadores”, avalia. 

Ainda segundo o executivo, um ponto positivo em relação à expansão das cooperativas de crédito é que, mesmo com a maior quantidade de agências físicas, elas não deixaram de ampliar a presença digital. “As cooperativas estão crescendo muito fisicamente, na contramão dos bancos, mas não deixam de crescer no digital. O app ou a internet da cooperativa não deixa  a dever para nenhum banco”, comemora. 

OPEN FINANCE

Quando se fala em análise de dados no setor bancário, um dos primeiros conceitos que vem à mente é o de open finance, ou sistema financeiro aberto. Trata-se de uma iniciativa do Banco Central para padronizar o acesso às informações dos clientes, ou seja, permitir que eles possam acessar as informações que possuem em uma instituição a partir de outra. 

Segundo Márcio Alexandre, superintendente de Governança de TI e segurança cibernética do Sicoob e representante da OCB no Conselho Deliberativo do Open Finance, a iniciativa acompanha uma tendência mundial de compartilhamento de dados, mas com um escopo mais amplo, ao incluir informações sobre seguros, investimentos e previdência, por exemplo. Por isso, o Banco Central decidiu recentemente alterar o nome do projeto para open finance, por se tratar de uma iniciativa que excede os limites dos produtos bancários.

Ele pontua ainda que a iniciativa brasileira já se posiciona como a maior iniciativa de open finance do mundo e já conta com a participação do cooperativismo.

A regulação não exige a participação obrigatória das cooperativas financeiras no open finance. No entanto, das mais de 800 instituições financeiras participantes, de forma voluntária ou obrigatória, a grande maioria são cooperativas financeiras”, diz. 

O objetivo do open finance é estimular a inovação e a concorrência no sistema financeiro. “Antes da implementação desse projeto, um cidadão que procurava uma nova instituição financeira tinha dificuldade em receber uma oferta assertiva à sua necessidade porque esta instituição tinha pouca informação sobre ele. E, dessa forma, as ofertas poderiam não ser competitivas quando comparadas às das instituições com as quais ele possuía relacionamento”, explica Márcio Alexandre. 

De acordo com ele, com a chegada do open finance, ao buscar uma nova instituição financeira, o cliente pode autorizar o compartilhamento de dados como seu histórico de transações em conta corrente ou cartão de crédito por um tempo determinado, a fim de que a instituição para a qual está migrando possa conhecê-lo melhor e ofertar um produto em condições de igualdade com os que possuía na instituição anterior. 

Nas cooperativas, as primeiras iniciativas construídas sob essa estrutura incluem, por exemplo, soluções disponibilizadas em agências que permitem à cooperativa, quando autorizado expressamente por cada cooperado, conhecer e comparar os produtos e serviços utilizados por ele e identificar oportunidades para ofertar produtos mais adequados.

Outras iniciativas são a associação digital inteligente, que permite à cooperativa aproveitar informações cadastrais do cooperado em outras instituições no momento de sua associação à cooperativa; o agregador de contas, que permite ao cooperado ter a visão completa de sua vida financeira em todas as instituições onde possui relacionamento no seu aplicativo da cooperativa; e a iniciação de pagamento, onde um cooperado pode comandar uma transação de Pix em outra instituição à partir da conta que possui na cooperativa.

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Esta matéria foi escrita por Mariana Branco e está publicada na Edição 40 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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