Para auxiliar cooperativas e cooperados a lidar com as mudanças necessárias nas estratégias de negócios durante a pandemia, o Sistema OCB lançou recentemente uma série de e-books orientando a trabalhar nas áreas de Marketing Digital, Delivery, Home Office, Aulas On-line, Vendas pela Internet, entre outros temas voltados para a inovação. Os guias podem ser acessados na página: somoscooperativismo.coop.br e também na recém-lançada plataforma InovaCoop     Com linguagem fácil, didática e vários hiperlinks para quem quiser se aprofundar no assunto, as cartilhas provam ser possível inovar agora para não perder o bonde da história — já que pesquisas indicam que as pessoas vão manter os hábitos de consumo adquiridos agora, durante a pandemia. Além disso, o material orienta cooperados a lidar com a maior concorrência no e-commerce, tendo em vista o exponencial aumento de empresas presentes no mundo digital. “Se você não divulgar bem o seu produto ou serviço, não terá visibilidade. E se você não atender às novas demandas do seu cliente, pode acabar perdendo mercado agora e também no cenário pós-pandemia”, alerta Samara Araujo, coordenadora do Núcleo de Informações e Mercados do Sistema OCB. Samara chama a atenção para o fato de que — neste momento de redução de gastos —, os consumidores tornam-se mais seletivos nas compras e menos fiéis a marcas, o que tende a ser propício para inserção de novas empresas no mercado. Nesse contexto, o marketing digital é ferramenta importante para a divulgação e o fortalecimento de uma marca.  

“Muitas pessoas estão com o recurso mensal comprometido, tendo de fazer escolhas de consumo. Nesse momento, marcas que antes não estavam no universo digital, mas conseguem se inserir, têm a oportunidade de falar com essas pessoas, que estão mais flexíveis para mudar de fornecedor.”

Ainda de acordo com a coordenadora de inovação, as cooperativas devem avaliar a possibilidade de fazer parcerias para inovar em curto prazo, seja para criar uma plataforma de comércio eletrônico, incluir serviços de delivery ou contratar uma agência de marketing digital. “Nesse primeiro momento, é difícil montar uma equipe dedicada a isso, especialmente para as cooperativas de pequeno porte. Então, faz mais sentido fazer parcerias para inovar de forma ágil, barata e eficaz”, orienta.  

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Esta matéria foi escrita por Mariana Fabre e está publicada na Edição 30 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação 

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Toda crise é também um campo fértil de oportunidades. Basta ter coragem para mudar. E foi isso que a Cooperativa de Empreendedores Rurais de Domingos Martins (Coopram), localizada no Espírito Santo, fez. Antes da pandemia, seus quase 200 cooperados vivam quase que exclusivamente da venda de produtos da agricultura familiar para o Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE). Com o fechamento das escolas, em 17 de março, eles tiveram de se reinventar. Para não perderem a produção, criaram um site para a venda de seus produtos. E mesmo antes de a plataforma ficar pronta, começaram a negociar os produtos via WhatsApp — trabalho que envolveu a divulgação dos produtos nas redes sociais do Sistema OCB e do Sebrae local. O site foi lançado no fim de maio e já reúne 80% da demanda por produtos da cooperativa. A iniciativa integra a estatística da Associação Brasileira de Comércio Eletrônico (ABComm), que aponta um aumento médio mensal de 400% no número de lojas que aderiram ao comércio eletrônico durante a quarentena. A média de abertura de lojas on-line era de 10 mil por mês até o meio de março, mas passou para 50 mil após as medidas de isolamento social serem adotadas em todo o país.  

A loja on-line é um projeto novo, que surgiu em decorrência da pandemia. Estamos aprendendo a trabalhar com esse novo mercado, pois ainda não temos muita experiência no meio digital. Contratamos uma empresa que criou o site e nos deu total suporte”, relata o presidente da Coopram, Darli José Schaefer.

Após ver uma postagem em rede social feita por uma amiga que havia adquirido uma cesta de alimentos da Coopram, a advogada e estudante de gastronomia Jéssica Oliveira resolveu também comprar alguns produtos. “Confesso que sou muito criteriosa com essa coisa de comprar alimento pela internet. Mas eu gostei de lá porque realmente vem tudo muito fresco e de ótima qualidade”, comenta. CLIENTE Há quase dois meses, Jéssica mantém a rotina de fazer uma encomenda por semana e diz gostar da praticidade de poder escolher cada produto que irá compor sua cesta. “Tem ainda a questão de valorizar os pequenos produtores; sempre procuro isso e tenho indicado para muita gente”, afirma. A advogada lembra que não tinha o hábito de fazer esse tipo de compra via internet, mas precisou se adaptar em função da pandemia e acredita que essa tendência será mantida no futuro próximo. Hoje, a Coopram entrega cerca de 30 cestas de produtos por semana na região de Vitória, Vila Velha e Domingos Martins. Nada mal para um cooperativa que sequer possuía serviços de entregas em domicílio.  

Foi uma reinvenção necessária para a sobrevivência da cooperativa”, admite  Schaefer.  “Remanejamos as equipes que estavam paradas, como o caso da área responsável pelo atendimento ao PNAE, para atender a essa nova demanda de delivery. A qualidade dos serviços prestados tem feito a procura pelo nosso site crescer.”

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Vale destacar: o setor de Alimentos e Bebidas foi o que mais cresceu dentro do comércio eletrônico brasileiro no mês de abril, com um aumento de 294,8% no volume de compras em relação a abril de 2019. Os dados são do Compre & Confie, que ainda contabilizou um faturamento do varejo digital brasileiro de R$ 9,4 bilhões em abril, valor 81% maior do que o registrado no mesmo período do ano passado. Somente em abril foram realizadas 24,5 milhões de compras via internet no Brasil, 98% a mais do que em abril de 2019. Para saber mais, veja o case da Coopram em Inova.coop.br/radar. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------   INFORMAÇÃO IMPORTANTE!   No último dia 7 de abril, foi publicada a Lei nº 13.987, que altera o marco legal do Programa Nacional de Alimentação Escolar (PNAE) para autorizar, durante o período de suspensão das aulas, a distribuição de gêneros alimentícios adquiridos com recursos do programa diretamente aos pais ou responsáveis dos estudantes das escolas públicas de educação básica. O Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação disponibilizou um manual com orientações para os agentes do setor.

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Esta matéria foi escrita por Mariana Fabre e está publicada na Edição 30 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação 

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  Muito antes de dar nome uma lei, Aldir Blanc já cantarolava em uma de suas músicas mais famosas: “o show de todo artista tem de continuar”. E é isso que a lei que leva seu nome (14.017/2020)  está fazendo pelo pequenos produtores culturais do Brasil. Sancionada em 29 de junho, a Lei Aldir Blanc — que homenageia o compositor, falecido em maio, vítima da Covid-19 — prevê a destinação de R$3 bilhões para garantir renda de R$600 a trabalhadores da cultura, ou subsídios de R$3 a R$10 mil para manutenção de espaços artísticos e culturais, micro e pequenas empresas culturais, instituições e organizações culturais comunitárias e ... cooperativas. Sim, graças a um intenso trabalho de representação política, conseguimos garantir a menção expressa às cooperativas nessa lei. Com isso, garantimos legalmente nosso direito a pleitear os benefícios previsto para o setor. A produtora cultural Marília de Lima, que trabalhou por seis anos na Cooperativa Cultural Brasileira (e chegou a presidi-la), comemorou a aprovação da Lei.  

Infelizmente a área cultural, criativa e do entretenimento é a primeira que para e, provavelmente, vai ser a última a voltar. Por isso, essa lei é de extrema importância para o setor", explica.

  [caption id="attachment_76045" align="alignnone" width="6000"] Crédito: Shutterstock[/caption]   A Lei Aldir Blanc atende  artistas, contadores de histórias, produtores, técnicos, curadores, trabalhadores de oficinas culturais e professores de escolas de arte e capoeira que estejam sem emprego formal, com comprovada atuação na área nos últimos dois anos e renda mensal de até meio salário mínimo por pessoa da família. No caso das instituições — dentre as quais, as cooperativas — há uma relação direta entre a execução do fazer artístico e o funcionamento administrativo delas. Daí, a importância do auxílio para a manutenção destes espaços.  

Muitas cooperativas, associações e empresas desenvolvem projetos e têm uma estrutura que precisa ser mantida. E como não está sendo possível se apresentar, elas estão financeiramente descobertas. Então, é interessante saber que poderão contar com uma verba  para tentar se manter nesse período. É mais um pontinho que a cultura, que a arte, acaba ganhando", defende Marília.

Cabe, é claro, lembrar do importante papel que o setor cultural está desenvolvendo no decorrer da pandemia. Basta se perguntar: quantas lives, filmes e programas de televisão você já assistiu? Quantos livros leu? "Um dos grandes salvadores para que as pessoas ficassem em casa e fizessem isolamento social foi poder acessar a cultura das mais variadas formas. Agora tem até empresa se especializando em lives, uma parte do mercado que a arte ainda era um pouco reticente", conclui a produtora. Quer saber mais sobre a Lei Aldir Blanc? Dá uma olhadinha na matéria que selecionamos para você! E para conhecer melhor o compositor que deu nome à lei, assista esse vídeo:   [embed]https://www.youtube.com/watch?v=uZ1lDbYRQFE[/embed]  

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Esta matéria foi escrita por Farol Conteúdo e está publicada na Edição 30 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação 

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De uma hora para a outra, o mundo mudou! O coronavírus tirou as pessoas das ruas, transformou as rotinas de trabalho e fez muitos empreendedores reinventarem seus negócios. Quem estava fora da internet correu para se atualizar. Não dava mais para ficar de fora da rede. Afinal, como bem disse Bill Gates, só existem dois tipos de empresa: as que fazem negócios pela internet e as que deixarão de existir. “A pandemia acelerou um processo de mudança que ainda estava germinando em muitos setores da economia. Pessoas que viam a transformação digital, a inovação, como uma coisa para investir nos próximos anos se viram no seguinte dilema: ‘ou eu invisto nisso, ou meu negócio morre’”, avalia Samara Araujo, coordenadora de Inovação do Sistema OCB. Dentro do cooperativismo, 64,6% das cooperativas aceleraram processos internos de inovação, implementando novas formas de relacionamento com os cooperados e/ou clientes. É o que revela a pesquisa O novo normal e as cooperativas, realizada entre 9 de abril e 6 de maio, pela Coonecta. Essa tendência vivenciada pelo cooperativismo é perceptível também nos outros setores da economia, como revela o relatório Neotrust, realizado pelo movimento Compre&Confie em parceria com o E-commerce Brasil. O estudo revela que:

• no primeiro trimestre de 2020 houve um crescimento de 32,6% nos pedidos on-line realizados no Brasil em comparação ao mesmo período do ano passado, atingindo um total de quase 50 milhões de transações;
• com o aumento do número de vendas, o faturamento das plataformas de e-commerce teve um incremento de 26,7% em relação ao primeiro trimestre de 2019, totalizando mais de R$ 20 bilhões;
• quase 16 milhões de brasileiros adquiriam algum produto ou serviço pela internet nos três primeiros meses do ano. Alta de 22,8% em relação ao mesmo período do ano anterior.

Confira, a seguir, a história de uma cooperativa que soube se reinventar nesta pandemia e está surfando na onda dos negócios on-line:   METAMOFORSE EM 15 DIAS [caption id="attachment_76036" align="alignnone" width="865"] Crédito: Cooplem[/caption]   --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Nome: Cooperativa de Ensino de Língua Estrangeira Moderna (Cooplem) Ramo: Trabalho, Produção de Bens e Serviços Estado: DF Mudança implementada: Migração das aulas presenciais para uma plataforma digital de ensino. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------   Um dos setores mais impactados pela pandemia do coronavírus foi o educacional. Em todo o país, as aulas de escolas, cursos de idiomas e universidades estão suspensas desde o começo de março. Diante desse cenário, a primeira cooperativa de idiomas do Brasil — a Cooperativa de Ensino de Língua Estrangeira Moderna (Cooplem) — soube inovar rapidamente seu modelo de operação.

Conseguimos colocar toda a equipe do presencial para trabalhar on-line em 15 dias, o que acho um tempo recorde”, comemora Débora Lima, presidente da Cooplem. Ela explica que, desde o ano passado, havia um projeto de desenvolvimento de uma plataforma de ensino virtual. “A pandemia nos obrigou a acelerar esse processo. Foi desafiador, mas valeu a pena”, comemora.

Hoje, todas as aulas, os plantões, as atividades e avaliações da cooperativa funcionam digitalmente em uma plataforma que reúne mais de 7.500 alunos e 140 professores. As aulas são transmitidas ao vivo, nos mesmos horários das antigas turmas presenciais. De casa, os alunos acessam a plataforma da escola (https://online.cooplem.com/) usando login e senha, e participam das aulas por meio do Google Meet — serviço de videochamada que permite reunir até 250 participantes. Antes de colocar a plataforma no ar, a direção da Cooplem teve o cuidado de realizar capacitações  virtuais com os professores. Objetivo? Ensiná-los a lidar da melhor forma possível com as novas ferramentas do ensino a distância (EaD). Também foram desenvolvidas atividades de adaptação para alunos ao novo formato de ensino. “Criamos tutoriais, vídeos e posts explicando o passo a passo do ED. Uma equipe foi disponibilizada para dar suporte aos alunos que enfrentassem alguma dificuldade, com colaboradores ajudando a criar os logins e a fazer as configurações necessárias para acessar a plataforma e entender o seu funcionamento. Tem sido uma adaptação para eles, e para nós também”, conta Débora. O novo formato das aulas tem agradado os estudantes. “Particularmente, gosto muito das aulas on-line, porque a gente tem recursos muito bons, como filmes ou músicas, que às vezes não temos condição de usar na aula presencial”, avalia Giovanna Nolasco, aluna da Cooplem desde os 10 anos de idade. Para ela, a única dificuldade do formato digital foi encontrar maneiras de se manter concentrada na telinha do computador.  

Fazer as coisas em casa não é fácil, porque tem muito mais distração do que dentro de uma sala de aula. Então você realmente precisa estabelecer um horário fixo, fechar a porta e falar ‘agora não dá pra ter contato com ninguém’”, orienta a estudante.

Quando toda essa crise passar, a Cooplem não pensa em retroceder em relação às aulas digitais. “Nosso objetivo, agora, é ampliar nossa atuação on-line, levando nossos cursos para todo o Brasil”, vislumbra Débora. O primeiro passo nesse sentido já foi dado. Em 16 de junho, foi lançado na internet o Cooplem em Casa — nova modalidade de curso 100% digital. Segundo ela, a projeção é alcançar no mínimo 13 mil novos alunos pela rede mundial dos computadores. Dessa forma, a cooperativa atuará nas duas frentes, tanto on-line quanto presencial, nas 12 unidades no Distrito Federal.  

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Esta matéria foi escrita por Farol Conteúdo e está publicada na Edição 30 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação 

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Segundo país no epicentro do novo coronavírus, a Itália registrou, em poucas semanas, um grande número de contaminados e mortes. Nesse momento de extrema dificuldade, muitas cooperativas colocaram suas estruturas à disposição para a fabricação de equipamentos de proteção hospitalar que ficaram em falta no país e no mundo durante o pico da Covid-19. As cooperativas italianas fizeram doações aos hospitais e ofereceram transporte gratuito para médicos, enfermeiros e pacientes. Também disponibilizaram refeições e bens essenciais para pessoas necessitadas. O bloqueio no país exigiu novas formas de trabalhar nas cooperativas. Paolo Scaramuccia, coordenador de produção da Liga Nacional de Cooperativas (Legacoop), explica que, desde março, todas as atividades passaram a ser realizadas no ambiente on-line, como reuniões e treinamentos. Como no caso da China, essa medida estimulou as cooperativas a investirem em inovação e treinamento com foco nas tecnologias digitais.

Nestes meses temos aprendido que estar presente faz diferença. As necessidades do mercado mudaram, surgiram novos regulamentos e novas necessidades, mas nós aprendemos que mudar é possível em um período curto de tempo. Fizemos muito mais coisas do que antes fazíamos, e na metade do tempo. Estamos todos trabalhando de maneira muito mais inteligente, poluindo menos e construindo o futuro”, afirma.

Além disso, para ajudar as cooperativas com problemas de liquidez financeira, a Liga ofereceu empréstimos com taxas de juro zero. ÁFRICA [caption id="attachment_75989" align="alignnone" width="1920"] Crédito: Banco de imagens[/caption]   O continente africano — composto por muitas economias subdesenvolvidas — também tem sofrido com bastante intensidade os efeitos da pandemia. A diretora regional da Aliança Cooperativa Internacional (ACI) África, Chiyoge B. Sifa, salienta que as cooperativas estão trabalhando em parceria com os governos dos países mais afetados, colaborando tanto com a promoção de políticas públicas quanto promovendo iniciativas próprias de auxílio à população.  

“As cooperativas têm tentado se organizar rapidamente para auxiliar os seus membros. Os cooperados também têm colaborado conosco, com a doação de dinheiro, alimentos e produtos de higiene, para podermos implementar as medidas do governo”, acrescenta.

Como o comércio foi fortemente atingido pelo lockdown, as cooperativas precisaram fazer empréstimos com a Ásia e Europa, além de países africanos, para a compra de equipamentos de saúde. “A infraestrutura de saúde e a infraestrutura de transporte têm recebido poucos investimentos. Então, isso tem sido um fator negativo para o desenvolvimento da nossa resposta à Covid. As nossas cooperativas têm feito o possível para ajudar os nossos governos e as nossas economias”, avalia Chiyoge. O Banco Cooperativo do Quênia, por exemplo, doou 1 milhão de dólares para o enfrentamento do vírus e a aquisição de equipamentos médicos. Outra contribuição das cooperativas tem sido o compartilhamento de informações sobre a prevenção à doença. O pico da Covid-19 no país é esperado para este mês de setembro. Até lá, a insegurança alimentar deve ser fator de constante atenção. Para enfrentar essa dificuldade de acesso a alimentos básicos, as cooperativas contam com o apoio de outros continentes no estímulo à agricultura. Ao avaliar o momento, a diretora da ACI na África afirma que a pandemia tem ensinado a importância da sustentabilidade financeira e de recursos.  

“A pandemia nos ensinou que é preciso ter alguma reserva para poder oferecer. Temos visto como o mundo tem se esforçado para superar o problema, e que muitos países fecharam suas fronteiras. A sustentabilidade nacional em cada país e a das nossas próprias organizações se tornaram fundamentais e terão repercussão na forma que cooperaremos. Qualquer momento uma nova crise pode vir, e não podemos estar vulneráveis”, avalia.

Chiyoge acrescenta que não podemos alcançar essa sustentabilidade sem cooperação. “Nossos amigos de outros países nos precederam nessa experiência. Logo, não precisamos reinventar a roda”, prevê a diretora, citando o caso da China, que conseguiu uma boa resposta à pandemia e tem colaborado com o intercâmbio de informações.   BRASIL [caption id="attachment_75990" align="alignnone" width="1200"] Crédito: Banco de imagens[/caption]   O representante do Brasil no Conselho de Administração da Aliança Cooperativa Internacional (ACI), Onofre Cezário Filho, ressalta a importância da cooperação entre países no combate à Covid-19.  

“A partir das experiências vividas no Brasil e observadas em outros países, fica claro que o caminho natural e necessário para a saída dessa crise global é a cooperação. As organizações com maior capacidade de atender às novas demandas sociais de forma mais justa e solidária, sem dúvidas, são as cooperativas”, afirma.Para a OIT, as cooperativas precisam ser reconhecidas não apenas pelas suas colaborações nos momentos emergenciais, mas também pelos seus potenciais na recuperação e transformação de sociedades e economias a médio e longo prazos.

“É importante que as cooperativas mostrem ao mundo como esse modelo de negócios pode criar empregos e novas fontes de renda, já que haverá muitas falências e demissões em empresas tradicionais”, enfatiza a diretora de Cooperativismo da OIT Simel Esim. “Temos toda a confiança de que os valores e princípios do cooperativismo podem orientar a transição não apenas para um novo normal, mas para um melhor normal”, conclui.  

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Esta matéria foi escrita por Tchérena Guimarães e está publicada na Edição 30 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação 

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De repente, todo o mundo se viu diante de um inimigo invisível. Ele chegou mudando tudo e exigindo novas formas de viver, produzir e trabalhar. Minúsculo, mas com efeito devastador, o novo coronavírus se alastrou até tornar-se uma pandemia. Seus efeitos foram sentidos mundialmente, não apenas na saúde, mas também na economia. Mais do que nunca, cooperar virou uma necessidade entre pessoas, nações, cientistas e políticos. Somente juntos conseguiremos vencer a Covid-19. Dentro desse contexto, o movimento cooperativista — que sempre defendeu esse ideal — está trabalhando para a superação dessa crise. “Valores de solidariedade e cooperação são mais necessários hoje do que nunca. Alguns pensadores preveem uma nova ordem global. Eles apontam para uma redescoberta do valor do estado social, especialmente no que diz respeito à saúde, educação e assistência social”, afirma a diretora de Cooperativismo da Organização Internacional do Trabalho (OIT) Simel Esim.  “Este também é um momento em que muitas pessoas estão percebendo a necessidade de práticas de negócios transformadoras que não se importam apenas com a questão econômica”, acrescenta. De acordo com a OIT, mais de cinco bilhões de pessoas foram afetadas em todo o mundo pelos bloqueios que determinaram medidas de isolamento social contra a disseminação do novo coronavírus. A interrupção total ou parcial das atividades empresariais causada pelos bloqueios colocou 436 milhões de empresas em risco. Em decorrência das medidas, outros milhões de trabalhadores estão sem empregos e sem renda para o próprio sustento e o dos seus familiares. As cooperativas, como todos os outros setores da economia global, também estão sentindo o impacto desta crise sem precedentes. Desde o princípio, no entanto, elas têm trabalhado interna e externamente para enfrentar a pandemia, auxiliando os seus membros, as comunidades onde estão inseridas e a sociedade como um todo. São contribuições e experiências que têm gerado resultados impactantes ao redor do mundo. Confira: ÍNDIA [caption id="attachment_75979" align="alignnone" width="740"] Crédito: banco de imagens[/caption]   Muitas cooperativas mudaram suas produções para atender melhor à população. Em vez de manipular medicamentos ayuvérdicos , elas agora fabricam máscaras faciais e desinfetantes para as mãos. Os materiais foram distribuídos para pessoas com alto risco de contágio pela Covid-19, incluindo trabalhadores da linha de frente, como profissionais de saúde. Cooperativas de crédito atuaram para reduzir os impactos econômicos gerados pela crise e reduziram taxas com o objetivo de assegurar que pessoas físicas e jurídicas conseguissem honrar seus compromissos. O cooperativismo também tem sido um dos principais responsáveis por manter a cadeia de suprimentos de alimentos e mercadorias essenciais em movimento. Vale destacar: a Índia é o país com o maior número de cooperados do mundo. medicamentos naturais desenvolvidos dentro de uma antiga filosofia indiana, com mais de dois mil anos de existência. A palavra Ayurveda é proveniente do sânscrito e possui duas partes: Veda, que é traduzido como conhecimento, ciência ou sabedoria; e Ayus, que significa vida. Nesse contexto, Ayurveda é o conhecimento, a ciência ou sabedoria que propõe uma vida saudável em harmonia com as leis da natureza. CHINA [caption id="attachment_75980" align="alignnone" width="626"] Crédito: banco de imagens[/caption]   As cooperativas conseguiram importantes resultados na estruturação de respostas à Covid-19 relacionada à produção no campo. Como o país foi o primeiro a sentir os efeitos sanitários e econômicos da pandemia, as cooperativas precisaram desenvolver estratégias rápidas e inovadoras para garantir a produção de alimentos, inclusive na província de Hubei — o primeiro epicentro da Covid-19. “Muitas cooperativas instituíram equipes de trabalho imediatamente para ajudar a distribuir suprimentos, além de reunirem esforços para garantir que os insumos — como fertilizantes, inseticidas e sementes — estivessem disponíveis para a produção no campo”, explica Zhang Wangshu, diretor-geral do Departamento de Cooperação Internacional da Federação Chinesa de Cooperativas (ACFSMC) — entidade de representação  que conta com 17 milhões de cooperados, sendo a sua maioria produtores rurais. Uma das formas encontradas para amenizar os impactos do bloqueio — que durou cerca de dois meses no país — foi o desenvolvimento de plataformas digitais para comercialização de produtos e o aperfeiçoamento da plataforma 832, voltadas para o estímulo do comércio nas 832 comarcas chinesas consideradas de extrema pobreza.  Os recursos on-line, como transmissões ao vivo, foram amplamente utilizados para a promoção do produtos do campo. Em paralelo, as cooperativas se empenharam na melhoria da rede logística de circulação dos produtos e na conexão entre as áreas urbanas e rurais. No âmbito das cooperativas, a resposta à Covid 19 se dividiu em quatro linhas principais:

1. Empenho de esforços para a retomada de trabalho e produção;
2. Proteção à produção agrícola;
3. Assistência ao comércio de produtos; e
4. Recuperação contínua com a melhoria da rede de circulação.

A intercooperação foi fundamental para o sucesso dessas ações. “Um dos princípios fundadores das cooperativas é o de assistência mútua. Convocamos todas as cooperativas a apoiar a província de Hubei e comprar produtos de lá, e recebemos um feedback muito positivo”, comemora Wangshu. O resultado foi surpreendente: mais de US$ 90 milhões vendidos em produtos como chás e lagostim somente na província. Essa cooperação mútua também ajudou a fomentar a rede de supermercados e lojas de conveniência, além de estar colaborando para o desenvolvimento de ações pós-pandemia.    

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Esta matéria foi escrita por Tchérena Guimarães e está publicada na Edição 30 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação 

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Tudo que envolve mudança assusta, mas quando o risco se transforma em resultados mais que satisfatórios, o caminho se torna bem mais simples. Esse foi o caso do agricultor e zootecnista Ricardo Bueno, 53 anos. Há sete anos, ele apostou em um projeto ousado da Cooperativa Agroindustrial (Coplana), de Guariba, interior paulista. Em vez de garantir a colheita replicando técnicas de  plantio que usava há décadas em seu canavial, Bueno acreditou em uma nova tecnologia desenvolvida experimentalmente pela cooperativa em laboratório, juntamente com pesquisadores do Instituto Agronômico de Campinas (IAC): mudas pré-brotadas. Os cultivares tinham sido geneticamente modificados para adaptar-se às características das lavouras canavieiras da região, mas ainda estavam em fase de testes. Seguindo o ditado popular, o cooperado arriscou e não se arrependeu. Com um sorriso no rosto, Bueno conta que as novas mudas não só tinham mais qualidade, como ajudaram-no a aumentar a colheita.

“Em média, colhíamos em torno de 130 toneladas de cana-de-açúcar por alqueire no primeiro corte. Já no primeiro ano em que plantei com as mudas da Coplana, extraí 175 toneladas por alqueire”, relata.

O projeto da cooperativa — batizado de +Cana — tem trazido esses e outros benefícios para os cooperados. Desde que começaram a utilizar mudas pré-brotadas em laboratório, o custo de plantio dos canaviais foi reduzido pela metade, caindo de R$ 1,4 mil para R$ 720. Quer mais? No modelo antigo, cada cooperado precisava adquirir um hectare de mudas para montar um canavial com cinco hectares de extensão. Utilizando as mudas produzidas pela própria cooperativa, conseguem plantar um canavial de 50 hectares com a mesma quantidade de mudas. Uma melhora de 900%. Para completar, as mudas desenvolvidas em laboratório chegam ao solo 100% livres de pragas e doenças, dando origem a outras mudas sadias. “Outro problema que tínhamos constatado na região é que havia produtores com variedades defasadas de cana”, analisa Pablo Humberto Silva, então gestor do departamento de tecnologia e inovação da Coplana. “Agora temos variedades mais modernas de cultivares, uma nova metodologia de plantio e um custo de produção significativamente menor”, completa. Por tudo isso, o projeto +Cana revolucionou o plantio da cana-de-açúcar em São Paulo. A iniciativa gerou resultados tão positivos para os cooperados que garantiu à Coplana o troféu de campeã do Prêmio SomosCoop 2016, na categoria Inovação e Tecnologia. Motivada pelo reconhecimento dos cooperados e do Sistema OCB, a cooperativa desde então trabalha em novos projetos inovadores.  

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Esta matéria foi escrita por Kelly Ikuma e está publicada na Edição 23 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação 

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Um líder natural, bom ouvinte, agregador e justo. É assim que Edis Ken Matsumoto é reconhecido por cooperados, funcionários e parceiros da Cooperativa Agrícola Nova Aliança (Coana), em Petrolina, Pernambuco. Presidente da entidade desde 2012, o engenheiro mecânico de 49 anos, natural de Cruzeiro do Oeste, no Paraná, abriu mão de um emprego seguro e uma vida estável em São Paulo para se arriscar na produção de uvas finas em áreas irrigadas do Vale do São Francisco. Um homem que se destaca por sua capacidade administrativa, de diálogo e visão de futuro. “O Edis sabe gerenciar conflitos, é muito focado em resultados e também em pessoas. Sempre ouve as diferentes opiniões e procura ser justo em suas decisões”, afirma Talita dos Santos Silva, gerente da Coana. O irmão e sócio Newton Shun Matsumoto concorda e acrescenta: “Ele sempre foi uma pessoa de diálogo, de entendimento. Lidera pelo argumento e não pelo poder. Pessoas assim são cada vez mais difíceis de encontrar.” Para Edis, o preço da liderança é alto, mas recompensador.

 É preciso saber ouvir, não perder a paciência com os diferentes pontos de vista, agregar e alinhar pessoas e pensamentos. Nada disso é fácil, mas, quando conseguimos alcançar os resultados almejados, é também extremamente gratificante; uma conquista coletiva e que se potencializa justamente por isso.”

Apaixonado pelo que faz, ele explica o que o motiva a se levantar todos os dias: sentir que pode fazer a diferença. Esse é o estímulo que o faz se dedicar diariamente à busca de alternativas que permitam aprimorar cada vez mais os processos que envolvem as necessidades da cooperativa. Uma característica claramente percebida pelos sócios e cooperados da Coana. “Em geral, a principal característica dos nossos cooperados é o conhecimento técnico com a produção propriamente dita. O Edis conhece a parte de gestão, de administração mesmo. E isso permitiu uma maior profissionalização da cooperativa, tanto em termos de estrutura quanto funcionalmente. Ele trouxe empresas parceiras, consultoria especializada”, destaca Newton.   Jerry Ito, também cooperado desde a fundação da Coana, concorda:

Com o Edis experimentamos uma nova era de governança, gestão e valorização dos profissionais envolvidos. Ele investiu em capacitação e em processos de avaliação vertical e horizontal de alto nível que trazem resultados inquestionáveis e valorizam o nosso produto. Apesar de também ser cooperado, age mais como um CEO e deixa aflorar um trabalho de excelência como gestor e coordenador”.

De fato, foi por iniciativa de Edis que a Coana desenvolveu seu primeiro planejamento estratégico, pensado para o quinquênio 2017-2021. As metas, no entanto, podem ser alcançadas  já em 2020. “Projetamos um faturamento de R$ 100 milhões e a comercialização de 11 mil toneladas de uva para o fim de 2021, e nossas projeções apontam que vamos alcançar esses números ainda este ano. Além disso, avançamos na criação de um departamento de marketing e outro de tecnologia da informação, que também faziam parte do planejamento”, explica o gestor.   TRAJETÓRIA [caption id="attachment_75923" align="alignnone" width="1914"] Arquivo Pessoal[/caption]   Fundada em abril de 2005, a história da Coana está entrelaçada com a trajetória de Edis em Petrolina. Tudo começou com Newton, que se mudou para a região ainda na década de 1980, quando era funcionário da Cooperativa Agrícola de Cotia (CAC). Engenheiro agrônomo, ele sempre quis atuar em áreas de fronteira agrícola e decidiu deixar Cotia para trabalhar com consultoria e assistência técnica no Vale do São Francisco. Quando surgiu uma oportunidade, adquiriu terras em sociedade com Edis (que até então entrou apenas com capital) e investiu no plantio de uvas sem semente. Deu tão certo que ele chamou o irmão para assumir a sociedade de fato e o ajudar na fazenda. Era o ano de 2002, e Edis atuava como engenheiro mecânico em uma grande empresa em São Paulo. Estava casado há cerca de um ano e não se via como produtor agrícola, apesar de ser filho de um pequeno agricultor que plantava café e uvas, tinha uma granja de galinhas poedeiras e chegou a criar bicho da seda.

Quando o Newton me chamou, conversei com minha esposa, Priscilla, e resolvemos arriscar. Já tínhamos em mente que não queríamos criar nossos futuros filhos na correria de uma cidade como São Paulo e vimos o convite como uma oportunidade”, relembra Edis.

A mudança foi acomodada em uma caminhonete e o casal partiu sem pressa, rumo a Petrolina. Também levavam na bagagem mais incertezas que certezas. “Não sabíamos como seria, mas confiava muito no trabalho do meu irmão”, afirma Edis. No caminho, descobriram que Priscilla estava grávida. Assim, a chegada foi cercada de uma forte carga de emoção e dúvidas. “Foi tudo muito radical. Saímos de uma cidade em que tínhamos tudo e chegamos em um local com um índice de pobreza muito alto, no meio do semiárido e com uma dinâmica completamente diferente”, acrescenta. A adaptação não foi fácil, principalmente para Priscilla. “O Edis tinha o irmão e os pais, que também vieram para Petrolina. Eu não tinha ninguém da família por perto; além disso, tudo era longe e difícil, ainda mais com um filho recém-nascido”, relata. Edis lembra que se estressava muito no início, por conta do ritmo mais lento da cidade e das dificuldades para resolver pequenas coisas. “Como família, acredito que levamos cerca de cinco anos para nos adaptar por completo. Isso só aconteceu quando nasceu nossa filha e conseguimos consolidar algumas amizades.” Quando chegaram, Newton e o pai de Edis já eram associados a uma outra cooperativa em Juazeiro, na Bahia, cidade vizinha a Petrolina, separada apenas pelo Rio São Francisco. Ele também se associou e passou a compor o conselho fiscal da entidade. Em 2005, no entanto, divergências sobre os rumos que deveriam seguir levaram a uma ruptura e à fundação da Coana. “Queríamos focar na qualidade e na exportação da nossa produção. Para isso, precisávamos investir em certificações internacionais. A Coana nasceu voltada para essas características”, explica Edis.   UM LÍDER NATO Apaixonado por gestão, Edis fez uma pós-graduação na área quando ainda morava em São Paulo e sempre participou da diretoria da Coana, atuando nas áreas contábil e financeira. “A produção é o ponto crucial para os associados, que se voltam muito para essa parte e acabam tendo menos tempo para as questões administrativas. Como gosto e tenho facilidade com essa parte, liderar a cooperativa acabou sendo um processo natural”, afirma. Prestes a completar 15 anos de existência, a Coana, segundo Edis, ainda tem muito para avançar, mas já começa a dar mostras de amadurecimento. “Tivemos um período muito difícil entre o quinto e o décimo ano, principalmente no que diz respeito a questões de relacionamento. Agora, no entanto, estamos mais próximos de uma grande família. Já conseguimos falar e escutar sem nos machucar, e esse é um sinal evidente de maturidade. Levamos 12 anos para fazer nosso primeiro planejamento estratégico, mas temos trabalhado muito essa questão da gestão e profissionalização de nossas ações para que o futuro seja cada vez mais promissor”. Edis acredita que a Coana estará totalmente desenvolvida quando alcançar uma estrutura capaz de  medir a eficiência de todos os seus setores e ter uma visão voltada para a sucessão, a partir da troca de geração.

Precisamos nos preocupar com quem virá depois de nós. Nossos sucessores precisam entender o que a cooperativa significa e sua importância no contexto do nosso negócio. Precisamos ter gestão, liderança, história e estrutura. Mas também precisamos ter como passar o bastão”, ressalta.

Pessoalmente, Edis considera que seu trabalho à frente da cooperativa é uma realização pessoal e profissional. “Consegui crescer junto e sobreviver a várias crises nestes 15 anos. As conquistas são sempre muito motivadoras e busco melhorar sempre. Estudo, aprimoro meus conhecimentos, procuro aconselhamento, quando necessário. Assim como a Coana, sinto que estou no meio do caminho e ainda há muito a fazer.” Seu mandato como presidente termina em dezembro deste ano, mas ele nem se imagina longe das decisões da cooperativa. “Certamente vou continuar atuando como diretor, ou de alguma outra forma”. Priscilla concorda: “É realmente o que ele nasceu para fazer”. Totalmente adaptados, nem cogitam a ideia de deixar Petrolina. “É aqui que vamos ficar”, concluem. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------  Amor pelo Cooperativismo Edis é um defensor apaixonado do cooperativismo. Acredita no trabalho colaborativo e vende a ideia para todo mundo que pode. “Representa uma solução importante para muitos problemas que sozinhos não conseguimos resolver. Permite, por exemplo, ganho de escala tanto para a produção quanto para a comercialização, acesso à tecnologia de ponta e assistência técnica especializada, além de suporte financeiro e administrativo. São inúmeros os pontos positivos”, ressalta. Ele acredita, inclusive, na intercooperação (cooperação entre cooperativas) e, por isso, está engajado a várias que se completam para o desenvolvimento da Coana como sindicatos de produtores de uva, o sistema OCB (Organização das Cooperativas Brasileiras) e o Senar (Serviço Nacional de Aprendizagem Rural). “Só no perímetro irrigado em que atuamos são cerca de 2.200 pequenos produtores de frutas. Por outro lado, são pouquíssimas cooperativas. Gostaria de ver esse quadro mudar, mas um dos pontos que impedem essa mudança a meu ver é a falta de lideranças fortes e confiáveis. Por isso, precisamos investir também na formação de pessoas voltadas para a gestão”, afirma. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Conheça a Coana A Coana é formada por 20 sócios proprietários de nove fazendas produtoras de uvas finas de mesa em Petrolina. São os mesmos sócios que participaram da fundação da cooperativa em 2005. Mudaram o número e o tamanho das fazendas que inicialmente totalizavam sete e tinham entre 35 e 50 hectares. Atualmente são nove fazendas, de 45 a 120 hectares. Nelas, são produzidas 15 diferentes variedades de uvas verdes, vermelhas e negras, principalmente as sem sementes. Quando foi criada, a Coana tinha foco exclusivo para a exportação, mas, com a crise de 2008, passou a investir também no mercado interno. “Chegamos a exportar 95% da nossa produção. Tivemos, no entanto, um período muito difícil em 2008, quando a crise nos atingiu em cheio e tivemos ajuda do governo para evitar prejuízos maiores e passamos a inserir nosso produto também no mercado interno”, explica Edis. Atualmente, 55% da produção — ou 6 mil toneladas de uva — são comercializadas no país e 45% (5 mil toneladas) são exportadas para países do norte da Europa (90%), como Inglaterra, Holanda, Bélgica, Alemanha, Suécia e Finlândia. Os outros 10% são comercializados no Estados Unidos. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------  

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Esta matéria foi escrita por Raquel Sacheto e está publicada na Edição 30 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação 

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Tudo aconteceu muito rápido. Começamos 2020 ouvindo falar de um novo vírus que estava matando pessoas lá na China. Aparentemente, algo muito distante da nossa realidade. Em março, esse mesmo vírus tinha atravessado todas as fronteiras, se espalhou pelo mundo e mudou a rotina e as relações de trabalho de todo o planeta. Preparados ou não, em questão de dias, todos fomos impulsionados para a Era Digital. Empresas, governos, pessoas físicas e, claro, as cooperativas, tiveram que se adaptar ao mundo virtual e se relacionar via internet. Segundo os especialistas, as chances de voltarmos a ver o mundo como era antes da pandemia são pequenas. A maior parte das mudanças que se impuseram vieram para ficar. Mas, como será esse futuro? Em especial, o futuro das cooperativas? Convidamos dois líderes cooperativistas de áreas fortemente afetadas pela pandemia — Saúde e Crédito — para conversar sobre o “novo normal”: Orestes Pullin, presidente da Unimed do Brasil; e Eledir Pedro Techio, presidente da Sicredi Ouro Verde MT. Confira! Revista Saber Cooperar: Sua cooperativa estava preparada para enfrentar uma pandemia ou teve de correr para se adaptar às demandas de uma quarentena? Oreste Pullin: O Sistema Unimed possui a inovação em seu DNA; então, já vínhamos investindo em novas tecnologias e modelos de atendimento. Obviamente, um contexto de pandemia, com esta escala global, exigiu adaptações e novos investimentos para aperfeiçoar a capacidade de atender às mais diferentes necessidades das comunidades onde estamos presentes. No entanto, as Unimeds têm demonstrado grande competência em fazer a leitura correta dessa demanda, e temos conseguido resultados satisfatórios neste momento desafiador. Eledir Pedro Techio: Creio que ninguém estava preparado, por ser algo que nenhum de nós tinha vivido até aqui. Tivemos que nos adaptar e ir descobrindo as respostas às angústias dia após dia. A comunicação precisou ser constante e próxima; tivemos que nos reorganizar para nos comunicarmos de forma ainda mais clara e mantermos todos os públicos alinhados. Acredito que o maior aprendizado que tivemos é de que é possível estar próximo sem estar perto. E, quando percebemos isso, ganhamos muito em objetividade e em eficiência. Descobrimos que nem tudo precisava ser realizado de forma presencial, como normalmente fazíamos. Entendemos que o trabalho em home office pode ser produtivo e que dá sim para equilibrar melhor as questões “pessoais e profissionais”. Aliás, na minha avaliação, isso hoje é algo integrado, sem mais separação. Quais são os principais impactos da pandemia na sua cooperativa? OP: O Sistema Unimed possui abrangência nacional, atendendo pacientes inclusive em localidades em que, muitas vezes, a rede pública de saúde não está presente. Temos, portanto, uma grande responsabilidade para com a sociedade brasileira neste momento desafiador que estamos vivendo. Nesse sentido, desde que a pandemia eclodiu, buscamos aumentar nossa capacidade de assistir às populações em suas mais diferentes necessidades, reforçando nosso princípio fundamental, que é cuidar das pessoas. Passados quatro meses, temos demonstrado grande capacidade de resposta à pandemia da Covid-19. Nossas cooperativas em todo o Brasil têm investido não só na expansão de suas infraestruturas, como também no aumento de suas equipes médicas, em ações de prevenção, responsabilidade social e educação nas comunidades nas quais estão inseridas. EPT: Nosso ramo de negócio, por integrar o segmento financeiro, foi bastante afetado pela pandemia. Como o Sicredi é composto por associados de diferentes setores da economia, pudemos sentir as diferentes realidades vividas neste período da pandemia. O ramo mais afetado, sem dúvida, foi o das micro e pequenas empresas — especialmente aqueles relacionados a vertentes do comércio, como turismo, hotelaria, restaurantes, bares, salões de beleza, academia, entre outros. Também foram bastante afetados profissionais liberais e microempreendedores que atuam com serviços que foram — ou ainda estão sendo — limitados durante a pandemia. Por outro lado, percebemos setores que cresceram nesse período, como supermercados, deliveries, farmácias e, em nossa região, o agronegócio, que registrou uma safra recorde, com preços que garantiram uma boa rentabilidade. Em função do histórico da cooperativa, que construiu uma relação de confiança com seus associados ao longo dos seus 30 anos, nós percebemos também que muitos associados preferiram deixar seus recursos investidos na instituição neste momento de pandemia. Isso também se somou ao fato de que muitas pessoas e empresas estão segurando alguns investimentos em expansão ou em novos negócios, optando por manter os recursos investidos, o que fez com que a cooperativa alcançasse um recorde no volume de depósitos neste período. Como sua cooperativa tem apoiado seus colaboradores e cooperados neste momento de crise? OP: Todas as Unimeds estão amplamente engajadas no combate à pandemia em ações das mais variadas. Entre elas, estão: a distribuição de máscaras e EPIs gerais para os colaboradores envolvidos no combate direto e indireto à pandemia; o apoio psicológico para os profissionais da linha de frente do atendimento a pacientes; a preparação de materiais orientativos à população, médicos cooperados, funcionários e clientes; criação de e-books, FAQs e políticas ativas de home office para os colaboradores que estiverem em condições de executarem suas atividades remotamente. Especificamente na Unimed do Brasil, com sede em São Paulo, estruturamos o regime de home office em tempo recorde e todos os colaboradores estão trabalhando seguros, de suas casas. Esse plano de contingenciamento foi compartilhado com todo o Sistema Unimed, de modo a auxiliar localmente nossas cooperativas nessa demanda.  EPT: Uma das primeiras ações que tomamos foi criar um Comitê de Contingência, e a partir de então começamos a realizar reuniões diárias com nossos líderes e reuniões quinzenais com todos os colaboradores. Definimos como prioridade o “cuidar das pessoas”, tendo sido necessário, em certo momento, até mesmo suspender o atendimento presencial, como forma de proteção aos colaboradores e aos associados. Este processo de comunicação mais próxima com as lideranças foi essencial, até porque, no início, não se sabia ao certo a melhor decisão a ser tomada, pois o cenário era totalmente novo e exigia decisões rápidas. Adotamos todas as práticas recomendadas pelas autoridades de saúde, como higienização dos ambientes, disponibilização de máscaras e outros equipamentos de proteção individual, exames para quem apresentasse sintomas. Também organizamos escalas de home office como forma de promover o distanciamento social e como segurança para suportar a operação. SC: De todas as iniciativas tomadas nesta quarentena, quais foram as mais marcantes dentro do seu sistema? OP: Um grande exemplo a ser citado é o trabalho feito em Fortaleza, onde a Unimed inaugurou um hospital de campanha com 44 leitos adicionais às unidades próprias da cidade para aumentar a capacidade de atendimento em um momento em que os casos de contágio aumentavam consideravelmente no Ceará. No fim de junho, no entanto, graças aos esforços não só da Unimed, como também do poder público, foi possível manter a demanda sob controle e, com isso, esta unidade de campanha começou a ser desmontada. Em Porto Alegre, a cooperativa local é cofinanciadora de um estudo pioneiro da Universidade Federal de Pelotas (RS), que realiza um trabalho de testagem da população gaúcha, visando estimar o percentual de infectados pelo novo coronavírus no estado. O levantamento, ainda em andamento, visa entender a evolução do vírus para oferecer direcionamentos para seu combate. Ainda, para ajudar os profissionais de saúde a entenderem melhor as metodologias de atendimento para telemedicina — que foi reconhecida durante o distanciamento social por conta da pandemia da Covid-19 —, a Unimed do Brasil, em parceria com a Associação Paulista de Medicina (APM) e a Federação das Unimeds do Estado de São Paulo (FESP), elaborou o curso online de Capacitação Básica em Telemedicina. Trata-se de uma excelente oportunidade para divulgarmos os preceitos que acreditamos para a prática da telemedicina de maneira ética e segura. As aulas estão de acordo com o princípio cooperativista que defende a educação, formação e informação de todos nossos profissionais, proporcionando o entendimento de como se relacionar com o paciente a distância e gerar confiança. EPT: Entre as experiências positivas que tivemos estão as formações a distância — como as do Programa A União Faz a Vida, que é o nosso programa de educação cooperativa para a comunidade: já foram realizadas 134 lives de formação, envolvendo 2.400 participantes. Agora estamos iniciando também as formações de Educação Financeira e do nosso programa de formação de associados (o Crescer), também em formato on-line. Destaco ainda que as reuniões a distância nos aproximaram de toda a equipe e permitiram encontros com entidades sociais que apoiamos, com sindicatos e entidades representativas que são parceiras em outros programas. Realizamos também nossa Assembleia Geral Ordinária em formato on-line, o que foi uma quebra de paradigma. A Covid-19 fez muitas empresas aderirem ao home office e à “informatização do trabalho”. Você acha que essa mudança é positiva ou negativa? Ela veio para ficar? OP: Na Unimed do Brasil, temos verificado resultados preliminares satisfatórios. Uma pesquisa interna observou que as práticas de home office têm obtido aprovação de 94% dos colaboradores, o que mostra que as soluções para este fim foram desenvolvidas de maneira acertada. Ainda é cedo para fazermos uma previsão mais assertiva de escala, mas, com certeza, o trabalho remoto tem sido positivo e, provavelmente, é um recurso que deve ganhar espaço nos próximos anos. De qualquer maneira, estamos confiantes de que — quaisquer que sejam as circunstâncias que se desdobrarão nos próximos anos — as empresas e cooperativas se adaptarão de maneira satisfatória, e as relações de trabalho tendem a se aperfeiçoar em todos os níveis hierárquicos, com uma grande preocupação, também, com a qualidade de vida das pessoas. EPT: Penso que essas mudanças são extremamente positivas e vieram para ficar: nossa vida profissional e pessoal a partir de agora serão únicas, integradas, uma fazendo parte da outra. É como discutirmos os pilares econômico e social nas cooperativas: o que vem primeiro? Qual é mais importante? Nenhum e, ao mesmo tempo, os dois. Um depende do outro. Um não existe sem o outro. Seremos seres únicos, onde trabalharemos, curtiremos, conviveremos, tudo ao mesmo tempo. Nós nos permitiremos ir à apresentação da escola do filho ao meio da tarde, sem problemas, passando a importar mais o quanto eu contribuo para minha família, para a cooperativa e para a sociedade. O horário e de onde estou contribuindo não importarão tanto. Acredito que novas competências já foram criadas. É uma nova dinâmica, que nos demanda sermos produtivos, mesmo com as equipes não estando lado a lado. Novas posições já foram criadas; algumas rotinas operacionais já estão sendo substituídas por automatização, muitas outras funções deixarão de existir. É uma grande mudança de mindset, e os que não permitirem estas mudanças no modelo mental possivelmente ficarão pelo caminho. Porém, precisaremos evoluir muito nosso modelo de leis trabalhistas para que isso aconteça de forma mais efetiva, já que algumas têm quase um século e não preveem esta nova realidade.    E as relações de consumo, como ficam? OP: As restrições na circulação humana e o isolamento social inauguraram uma tendência de as pessoas se voltarem mais para a comunidade, consumindo produtos e serviços locais. Creio ser este um aspecto que pode influenciar o comportamento dos consumidores. Ainda, este processo deve ocorrer bastante por via remota, cujo desenvolvimento é evidente durante esta pandemia. Na saúde, por exemplo, a telemedicina teve um enorme salto de desenvolvimento e, com aperfeiçoamentos técnicos e legais, tende a se consolidar como um recurso complementar ao atendimento presencial que, na medicina, não pode, evidentemente, ser negligenciado. EPT: Nós percebemos que a pandemia fez com que muitas empresas tivessem que se reinventar; muitos empresários estão tendo que posicionar seu negócio de forma diferente. As vendas on-line, por exemplo, vieram contribuir com a economia nesse sentido e as plataformas digitais se firmam como um carro-chefe no consumo. No Sicredi, nós também buscamos apoiar a viabilização dessas novas relações econômicas, por meio de uma plataforma de marketplace disponibilizada de forma gratuita para os associados: o Sicredi Conecta. Esse novo cenário provocou um movimento de olhar mais para o local. Muitas pessoas passaram a perceber a importância de valorizar o comércio local para manter a economia girando. E, paralelamente a isso, a sociedade passa a exigir maior compromisso das organizações sobre o que elas fazem pelas comunidades. Diante desse cenário, nós, como instituição financeira cooperativa, que já temos esta atuação local como parte do nosso dia, buscamos desenvolver um movimento nacional chamado Eu Coopero com a Economia Local, que veio justamente com o objetivo de promover essa maior consciência na população sobre como podemos contribuir com a economia da nossa região e como isso beneficia a toda a sociedade. A pandemia fortalece ou enfraquece o modelo cooperativista? Por quê? OP: O elo das cooperativas com a sociedade é muito forte. Seu modelo econômico é baseado na união das pessoas com um mesmo objetivo. Destacam-se principalmente por atuar em favor da sustentabilidade e do desenvolvimento econômico e social da comunidade. Todas as cooperativas, independentemente de seus ramos, devem investir, por meio de políticas aprovadas por seus membros, no desenvolvimento sustentável das cidades e regiões nas quais estão inseridas. Preza-se essencialmente por aportes em projetos economicamente viáveis, ambientalmente corretos e socialmente justos. No contexto da saúde, isso significa zelar pela integridade das populações locais ao mesmo tempo em que se contemplam projetos para aumentar o acesso às principais inovações da assistência médica, entendendo e levando em consideração as necessidades específicas de cada localidade. E isso, no cenário atual de pandemia, nunca foi tão vital. EPT: Nós acreditamos que fortaleceu muito. Nunca o modelo cooperativo fez tanto sentido. Em todos os lugares, fala-se em trabalhar junto para gerar um impacto positivo nas comunidades. A cooperativa, por ser local, tem essa relação de proximidade maior, e também de credibilidade. Um exemplo vivido pela nossa cooperativa foi que, logo no início da pandemia, identificamos a necessidade de apoiarmos as instituições de saúde da nossa região, e assim nos organizamos. Destinamos recursos do nosso Fundo Social para a compra de respiradores, desfibriladores, monitores cardíacos e outros equipamentos hospitalares em diferentes municípios, além de testes rápidos, máscaras, luvas, álcool gel e EPIs para profissionais da saúde e policiais militares. Também tivemos um olhar para as entidades sociais, que estavam passando por dificuldades na medida em que sobreviviam, em grande parte, de recursos arrecadados com eventos, que não puderam mais ser realizados. Com essas duas ações, destinamos R$ 950 mil para apoiar 105 projetos na nossa área de atuação. Esse sentimento de fazer juntos, de estar próximo, de contribuir para que a sociedade possa superar seus desafios, aproxima ainda mais as cooperativas e o cooperativismo dos seus valores e das comunidades. Qual será o legado desta pandemia para o Brasil e para o mundo? OP: Uma lição que o país deve levar da pandemia é como definir novas políticas públicas no pós-crise. Para que outra crise como esta seja evitada, é preciso planejamento. E prever e prevenir uma pandemia passa por um grande investimento em saúde pública, condições sanitárias básicas e educação em saúde para a população. Acreditamos que este debate se intensificará, e é muito importante que os diversos atores sociais — como governos, empresas, organizações não governamentais e sociedade civil — cooperem entre si para que possamos formular essas políticas que sirvam aos maiores interesses dos países e das pessoas. EPT: Acreditamos em uma sociedade menos individualista, e com um pensar mais coletivo, com menos política partidária e com mais política solidária. Teremos um sentimento de dor; já estamos tendo, com a perda de muitas pessoas, mas o aprendizado será semelhante a atravessarmos uma guerra: em todas as guerras, aprendemos; foram acelerados processos de tecnologia, deixamos o passado para trás e aprendemos com o novo. E é isso que eu acredito que vai ficar: uma preocupação maior com as pessoas.

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Esta matéria foi escrita por Paula Andrade e publicada na edição 30 da revista Saber Cooperar. Confira! <

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Ao caminhar pelas ruas de Porto Alegre para admirar suas praças ou passear às margens do Rio Guaíba, turistas e moradores irão se deparar com a seriedade do trabalho do cooperativismo, mesmo sem saber. Toda a limpeza e conservação da capital gaúcha é garantida por uma cooperativa local, a Cootravipa — Cooperativa de Trabalho, Produção e Comercialização dos Trabalhadores Autônomos das Vilas de Porto Alegre. Responsável pela gestão de toda a limpeza urbana da capital gaúcha, a cooperativa faz o monitoramento remoto de todo esse trabalho por meio de ferramentas de georreferenciamento. Qualidade e tecnologia andam juntas em um serviço que beneficia toda a população gaúcha e os cerca de dois mil cooperados da Cootravipa. Destes, 98% trabalham em serviços contratados por meio de licitação junto ao governo municipal — algo que só foi possível graças ao apoio do Sistema OCB, que tem ajudado as cooperativas de trabalho a garantir o direito de participar de editais públicos de contratação para prestação de serviços.

“Os contratos com o Poder Público têm muita importância para nossa cooperativa, já que 90% dos nossos trabalhos são firmados com a prefeitura de Porto Alegre”, explica a diretora-presidente da Cootravipa, Imanjara Alexsandra de Paula.

Uma das principais vantagens de fechar contrato com o Poder Público é a segurança. Afinal, por lei, eles podem ser renovados por até cinco anos, se estiverem sendo executados com qualidade, eficiência e economicidade.  “Em toda a nossa história, não temos nenhum caso de contrato rescindido antes do tempo máximo previsto no edital”, comemora Imanjara. Essa é uma prova incontestável da qualidade dos serviços prestados pela cooperativa. “Para nós, são de fundamental importância tanto a boa execução dos serviços como a manutenção desses contratos, já que eles garantem renda ao nosso associado por todo esse período.”   PROPÓSITO Diariamente, a equipe da Cootravipa garante a limpeza e a conservação das ruas, dos banheiros, dos edifícios públicos e das mais de 600 praças da capital gaúcha. Também ficam a cargo da cooperativa a capina da vegetação e um trabalho muito sensível e fundamental para a cidade: o monitoramento das casas de bomba de Porto Alegre. Em época de chuva, os motores desses equipamentos — que ficam distribuídos pela cidade — precisam ser ligados para puxar a água das ruas e impedir que o município alague. Operadora de máquinas na Casa de Bombas da Azenha há 12 anos, Elenice Cristina da Silveira, 37 anos, considera o seu trabalho muito importante para a comunidade. “Para não inundar as ruas, não entrar água na casa dos outros, não estragar o bem que as pessoas adquirem com tanto suor”, afirma. Ela conta que, na última grande chuva na cidade, recebeu a ligação de uma senhora perguntando se as bombas estavam funcionando direito. A pergunta vinha de uma história triste: há alguns anos, essa mesma senhora tinha perdido todos os móveis da casa, após uma grande enchente. Por isso, ela quis saber se poderia ligar de vez em quando para saber se os equipamentos estavam em dia. “Eu disse a ela que poderia me ligar, que passaria as informações. E também para não se preocupar, porque eu ia ficar a noite toda cuidando do nível da água e operando as bombas para que não acontecesse nada de ruim na casa dela nem das outras pessoas. É bom ter esse reconhecimento. Mostra que o meu serviço é importante”, afirma a cooperada. Elenice lembra que, ao começar na função, havia poucas mulheres e ela foi desencorajada por muitos a permanecer no local.

“Quando comecei aqui, só chovia, e o trabalho foi dobrado. Já fiquei ilhada, apaguei incêndio, passei por muitas coisas e superei tudo. Nunca tive uma reclamação do meu trabalho. Dizem que passarinho bom canta em qualquer gaiola. Então, acho que eu sou um passarinho bom”, recorda.

Cooperada há 21 anos — por indicação da mãe, também cooperada —, Elenice garante: o trabalho na Cootravipa ajudou-a a conquistar vários sonhos, do carro à casa própria. A renda obtida ao longo dos anos também assegurou a educação e o bem-estar dos quatro filhos — o mais velho hoje tem 22 anos e a mais nova, 9.

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Esta matéria foi escrita por Lílian Beraldo e publicada na edição 30 da revista Saber Cooperar. Confira! <

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Pouca gente sabe, mas grandes times do futebol europeu, como o Real Madrid e o Bayern de Munich são cooperativas. Assim como diversos times menos famosos, como o Exeter City, da Inglaterra, e o Ravenna, da Itália. Na Bundesliga, a liga de futebol alemã, 33 dos 36 participantes têm pelo menos 51% de sua composição societária vinculada ao cooperativismo. O modelo é um pouco diferente do brasileiro, funciona como uma composição mista entre sócios e cooperados. No Real Madrid, sempre citado na imprensa internacional como um bom exemplo de gestão cooperativa no futebol, são os torcedores cooperados que elegem o presidente do clube a cada quatro anos. O time só pode arrecadar fundos entre seus mais de cem mil cooperados e não está no mercado de ações. Todos os prêmios ganhos pelo time, e seus rendimentos, compõem boa parte de seu patrimônio. O exemplo do futebol mostra como os propósitos, motivações e sonhos que impulsionam uma cooperativa podem ser diversos. 

“A cooperativa tem potencial de desenvolvimento muito grande como qualquer outra empresa, só depende muito da capacidade empreendedora de seus sócios e, especialmente, de seus dirigentes”, diz o presidente do Sistema OCB, Márcio Lopes de Freitas. 

O executivo reforça que —como dizia Guimarães Rosa — o que o mundo quer da gente  é coragem. “Temos que ter ousadia de fazer o novo, o diferente, tentar, ir um pouco além do limite. Acho que isso é o que faz a diferença no cooperativismo, e pode fazer diferença no atual cenário da economia e da política brasileiras”, conclui.

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Esta matéria foi escrita por Farol Conteúdo Inteligente e foi publicada na edição 23 da revista Saber Cooperar. Confira! 

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Todos os dias, uma rede de mais de cinco mil médicos cuida das vidas de milhares de pacientes, em todas as especialidades de saúde, na cidade de Belo Horizonte. Diariamente, também, 180 famílias de pequenos produtores rurais estão na lida do campo, desde o raiar do sol, cuidando de plantações de laranja, no interior do estado de São Paulo. Duas realidades distintas, viabilizadas por um mesmo tipo de empreendimento: a cooperativa.  Ainda que, quando se fale em cooperativismo, muita gente imagine uma associação de trabalhadores rurais ou um banco de crédito, a verdade é que há cooperativas de todos os tipos de negócios e tamanhos. Geridas com rigor e planejamento, elas solucionam problemas, realizam sonhos, transformam vidas e, naturalmente, crescem; um crescimento que depende, fundamentalmente, do tamanho do sonho de seus cooperados.  A Copersucar — líder brasileira na exportação de açúcar e etanol — nasceu a partir de uma problemática comum no meio cooperativo: o poder de negociacão. Era o ano de 1959 e usineiros de vários estados brasileiros tinham dificuldade de escoar sua produção para fora do país por terem baixo poder de barganha com os poucos compradores globais de cana-de-açúcar. Além disso, a logística de exportação era muito complicada para cada um deles,  individualmente.  “Uma usina sozinha não tem tamanho suficiente para ter representação logística”,  explica o presidente do Conselho de Administração da Copersucar, Luís Roberto Pogetti. “Por maior que seja, ela não consegue preencher carga de navio de açúcar. Mas através da união ela consegue escala suficiente para preencher vários. Além disso, o setor tem uma demanda concentrada e pode tornar-se uma negociação desigual de muitos com poucos”.  Ao se organizarem em uma cooperativa, os usineiros ganharam poder de negociação com os clientes e, consequentemente, melhores preços. 

“Nosso objetivo social foi, e continua sendo, vender melhor, de forma mais eficiente, e agregar à logística do associado”, diz Pogetti.

Passados 61 anos, seus 34 cooperados migraram de um grupo com dificuldades para exportar à maior comercializadora global de açúcar e etanol integrada à produção do Brasil.   QUAL A MEDIDA DO SUCESSO? O caso da Coopersucar impressiona, mas é sempre importante lembrar: nem toda cooperativa tem como prioridade a exportação de produtos em escala global.  O alcance de metas, a realização de sonhos -— e não apenas a receita ou número de sócios — são a verdadeira régua do sucesso cooperativo, segundo o presidente do Sistema OCB, Márcio Lopes de Freitas. 

“Uma cooperativa se mede pelo desempenho, pela capacidade de gerar resultados para o cooperado, de gerar felicidade, qualidade de vida, bem- estar. É uma sociedade de gente, não apenas de dinheiro”, diz Lopes de Freitas.

Olhando por esta perspectiva, a jovem Cooperativa de Produtores Rurais de Agricultura Familiar (Coperfam) é certamente um caso de sucesso. Fundada em 2012, essa empresa cooperativa nasceu para salvar a produção de laranja do norte do estado de São Paulo. Os produtores locais vinham de uma série de safras ruins, com preços baixos e produtividade comprometida pela praga greening , que não pode ser eliminada por nenhum defensivo agrícola. O cenário era desanimador e muitos produtores rurais estavam em dificuldades financeiras. Eles começaram a arrendar ou até vender suas terras e sair em busca de emprego nas outras cidades da região.   “Essa situação estava tirando o emprego das pessoas e gerando pobreza. Então, tivemos a ideia da cooperativa e juntamos um grupo de pequenos produtores que ainda trabalhavam com laranja para ver como poderíamos nos ajudar”, lembra o diretor administrativo da Coperfam, Celso Marciano da Silva Filho.  O grupo contou com a ajuda de outra cooperativa local já bem estabelecida, a Coopercitrus, de produtores agrícolas. “No começo, não tínhamos onde nos reunir, não tínhamos nada, e a Coopercitrus cedeu salas de seu escritório onde até hoje estamos instalados”, conta Silva Filho.   Anos depois, a Coperfam praticamente quadruplicou o número de associados, passando das 50 famílias iniciais para mais de 180. Muitas foram estimuladas a retomar a produção de laranja ao verem o sucesso alcançado por aqueles que aderiram primeiro à cooperativa.  “Muitos produtores de laranja estavam indo para a cidade, mas a gente vem conseguindo segurar famílias no campo, cuidando da vegetação, da água e da propriedade”, diz o diretor.    DESAFIOS DO CRESCIMENTO O sucesso de uma cooperativa traz, naturalmente, sua expansão. E aí vêm os novos desafios. Profissionalização da gestão, flexibilidade de adaptação e engajamento de cooperados são alguns deles.  A Copersucar, por exemplo, optou pela profissionalização da gestão em 2009, quando completou 50 anos. A medida visava eficiência e foco, já que os diretores associados tinham que se dividir entre duas tarefas: cuidar das usinas e da cooperativa. Atualmente, toda a diretoria executiva é profissionalizada. O conselho administrativo também é dirigido por um executivo, Luís Roberto Pogetti. Cada usina cooperada tem um assento no conselho administrativo. 

“Hoje vê-se muito uma demanda profissional nas cooperativas. Os associados compõe o conselho de administração, o conselho fiscal, mas a complexidade do dia-a-dia do negócio exige um grau de formação específica. O grande segredo do sucesso é a gestão profissional”, afirma Roberto Kaplan, professor dos MBAs de Marketing e Gestão Comercial da Fundação Getúlio Vargas. 

O ideal, segundo Kaplan, é ter executivos que entendam de administração e também do setor específico em que a cooperativa atua, seja agrícola, crédito, saúde ou qualquer outro. “Não adianta botar alguém totalmente de fora, tem que ser alguém do setor”, pondera.  O presidente do Sistema OCB concorda. Para ele, é importante que as cooperativas invistam em planejamento econômico-financeiro, rotinas de organização, controle e métodos. “O cooperativismo é um negócio, não uma ação entre amigos”, resume.   

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Esta matéria foi escrita por Farol Conteúdo Inteligente e foi publicada na edição 23 da revista Saber Cooperar. Confira! 

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No município de Barreiros, no interior de Pernambuco, uma cooperativa resolveu ajudar no combate à Covid-19 unindo duplamente a conscientização — tanto pelo lado da higiene quanto do meio ambiente. Para atingir esse objetivo, a Cooperativa de Trabalho Agrícola, Assistência Técnica e Serviços (Cooates) construiu um lavatório móvel a partir de material reciclado como pneus usados. O objetivo? Garantir ao sertanejo acesso fácil à higiene das mãos, com água, sabão líquido e papel toalha.

“A ideia surgiu da própria necessidade. A gente observou que no município estava tendo muita gente no comércio e não tinha nenhum local público onde as pessoas pudessem higienizar as mãos. Foi pensando nisso que a gente resolveu criar um lavatório usando materiais recicláveis, pensando na questão ambiental também. Um espaço que atendesse a comunidade e tivesse um apelo social, do ponto de vista da proteção ambiental”, explicou o presidente da cooperativa, José Cláudio Silva.

O lavatório fica no centro da cidade onde as pessoas mais transitam, em frente a uma farmácia — loja com a qual a Cooates fez uma parceria para a cessão do ponto de água para o abastecimento da bomba d’água, do sabonete líquido e do papel toalha. A estimativa é que cerca de três mil pessoas tiveram acesso ao lavatório da Cooates, instalado no início de maio.

“Nossa ideia era ajudar na diminuição da Covid-19 por meio da lavagem das mãos, criando hábitos de higiene que a pessoa pode levar para casa e ampliar no dia a dia, e fazendo um alerta também para a necessidade de cuidarmos do meio ambiente”, destacou o presidente da Cooates, 

A cooperativa — que tem atuação nas áreas de assistência técnica e extensão rural, qualificação profissional, reflorestamento e agroecologia — já prepara mais dois lavatórios móveis: um a pedido da igreja local e outro a pedido da igreja de Tamandaré. [video width="1920" height="1080" mp4="https://www.somos.coop.br/wp-content/uploads/2020/08/Cooates-Dia-C-Facebook1.mp4" poster="https://www.somos.coop.br/wp-content/uploads/2020/08/Sem-título.png" preload="auto"][/video] Crédito: Facebook Cooates

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Ficha técnica Idealizadora: Cooperativa de Trabalho Agrícola, Assistência Técnica e Serviços (Cooates) Estado: Pernambuco Ramo: Trabalho, Produção de Bens e Serviços ODS atingidos:

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Esta matéria foi escrita por Lilian Beraldo e será publicada na próxima edição da revista Saber Cooperar. Aguardem!  

Uma das grandes atrações do Dia C 2020 foi o Painel do Bem — um mosaico de iniciativas lideradas por cooperativas de todo o Brasil, que mostrava um pouco da generosidade e da responsabilidade social dessas instituições frente ao surto do novo coronavírus. Nosso principal objetivo era mostrar que atitudes simples podem fazer a diferença no dia a dia das comunidades. Confira:  DISPENSA SOLIDÁRIA

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Idealizadora: Cooperativa Educacional de São Gabriel da Palha (Coopesg) Estado: Espírito Santo Ramo: Trabalho, Produção de Bens e Serviços ODS atingidos:

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No Espírito Santo, a Cooperativa Educacional de São Gabriel da Palha (Coopesg) resolveu ajudar comunidades carentes por meio de uma dispensa solidária de alimentos.  São Gabriel da Palha é famosa, no Espírito Santo, pela produção de café. O problema é que a pandemia teve início na época da colheita dos grãos, quando a cidade recebe muita força de trabalho vinda de outros locais. “O primeiro mês foi mais fácil [lidar com a pandemia] por causa da entrada do dinheiro do café, mas a colheita é muito rápida e essas famílias logo começariam a entrar em situação de risco. Foi por isso que a gente pensou em uma maneira de ajuda-las com os itens básicos de alimentação”, afirmou a presidente da Coopesg,    ------- Baseado em uma experiência capixaba semelhante, a Coopesg resolveu instalar uma estante de aço com diversas prateleiras na comunidade de Boa Vista. Nesse local, são colocados os alimentos doados por colaboradores, cooperados e pela comunidade em geral. As pessoas retiram o que precisam, tendo o cuidado de não pegar para si nada além do necessário. Afinal, o objetivo é cooperar para que ninguém passe necessidade.  Desde abril, a cooperativa doou cerca de 1 tonelada de alimentos que beneficiaram cerca de 100 famílias da região.  

“A iniciativa tem dado certo e a gente sempre coloca alimentos diferentes na estante para que as pessoas possam pegar”, afirmou Drayse, explicando a intenção de ampliar a dispensa solidária para outros itens necessários à comunidade.

“Pensamos em continuar com o projeto, colocando também casacos — por causa da chegada do frio — e brinquedos nessas estantes. A gente não quer ficar só no alimento”, completou a presidente.  Criada há 27 anos, a Coopesg congrega cerca de 200 alunos do ensino infantil ao 9o ano do ensino fundamental. A escola aposta em disciplinas inovadoras no currículo como robótica e a Escola da Inteligência — programa do professor Augusto Cury que dá lições sobre inteligência emocional e trabalha com crianças e adolescentes questões a respeito da proatividade e de como lidar com ansiedades e frustrações. Presidente da Coopesg desde 2015, Drayse começou sua caminhada no cooperativismo como mãe, em 2000, quando matriculou o primeiro filho, hoje com 21 anos, na educação infantil. “Era uma escola que fazia a diferença em relação a outras escolas. Os projetos, as características, os professores, a maneira de ensinar, a preocupação com a qualidade, com o sistema de ensino. Sempre gostei da maneira que eles trabalham enfatizando a importância da cooperação com os alunos, em especial, com os menores. E eu queria isso para os meus filhos também”, explicou.    PARCERIA SUSTENTÁVEL

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Idealizadora: Cooperunião Estado: Espírito Santo Ramo: Trabalho, Produção de Bens e Serviços ODS atingidos:

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  O intuito de ajudar durante a pandemia contagiou também os jovens da cooperativa mirim (Cooper União) — formada por cerca de 50 alunos da Coopesg (veja história anterior) — que decidiram produzir sabonete líquido para doação. Inicialmente, a ideia era fazer álcool em gel, mas depois de alguns estudos, os alunos descobriram não ser uma opção viável, já que não havia garantia de que o álcool doméstico teria o percentual necessário e efetivo para combater o vírus.  Para dar início à produção dos sabonetes, os alunos foram à luta: conseguiram doação dos frascos pelo Sicoob e dos sabonetes em barra pelas famílias.  A transformação — do produto em barra para o líquido — foi feita pelos próprios jovens que ralavam o sabonete em casa e levavam para escola para finalizar a produção, sempre feita em escalas de, no máximo, 3 alunos e a professora orientadora. Todos com máscaras.   

“A sensação de ajudar é incrível. É muito prazeroso ver que, de alguma forma, a gente está podendo ajudar as pessoas aqui da cidade”, afirma a presidente da CooperUnião, Esther Teodoro Piske, 12 anos.

Também por causa da pandemia, os jovens não puderam distribuir os sabonetes líquidos como queriam. Por isso, eles procuraram a Secretaria de Assistência Social, que garantiu a entrega dos frascos  a programas sociais em andamento no município. A estimativa é que mais de 200 frascos de sabonete líquido tenham sido entregues a adolescentes, pessoas em situação de rua e gestantes.  

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Esta matéria foi escrita por Lilian Beraldo e será publicada na próxima edição da revista Saber Cooperar. Aguardem!

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Nome do projeto: Fortalecimento do cooperativismo e associativismo rural em Botsuana. Diferencial: projeto intercooperativo que leva um pouco do saber cooperativista do Brasil para a África.

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    Tem DNA brasileiro no cooperativismo de Botsuana, país africano com cerca de 2 milhões de habitantes. Em uma terra de clima desértico e paisagem inóspita, o solo nem sempre produz o que poderia. A maioria dos alimentos do país é importada de outras nações. Justamente por isso, as cooperativas podem causar um forte impacto na melhoria da vida dos botsuaneses. Ciente disso, os governos de Brasil e Botsuana assinaram um acordo de cooperação técnica em 2005. E como legítimo representante do cooperativismo no Brasil,  o Sistema OCB foi convidado — juntamente com a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) e a Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural (Emater) — a colaborar com o fortalecimento desse modelo de negócio na região.  Ao longo dos últimos anos, a equipe do Sistema OCB tem se esforçado para transmitir ao governo e aos cooperados botsuaneses a experiência brasileira em cooperativismo. O resultado foi a constituição de uma cooperativa de horticultores, que cresce a olhos vistos e já é referência em Botsuana, servindo de modelo para outros setores econômicos do país.  A Cooperativa de Horticultores de Kweneng North beneficia 47 famílias de produtores rurais da região de Lentseletau e dedica-se à produção de hortaliças diversas. Ela é tão competitiva que foi, inclusive, escolhida para fornecer alimentos para o governo local.   

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Esta matéria foi escrita por Farol Conteúdo e está publicada na Edição 23 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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[caption id="attachment_75822" align="alignnone" width="2100"] Crédito: Site Dia de Cooperar - Ronaldo Scucato, presidente do Sistema Ocemg[/caption]   O sistema cooperativista — seja nas cooperativas ou nas unidades estaduais da OCB — oferece oportunidades de trabalho para profissionais formados nas mais variadas áreas. Hoje, são mais de 425 mil empregos diretos, e a demanda por novos profissionais vem crescendo ano  a ano, na contramão de outros setores da economia.  Atentas a esse cenário, cada vez mais pessoas decide construir carreira no cooperativismo. E aquelas dispostas a se destacar precisam escutar essa dica: fazer uma graduação ou pós-graduação na área é um diferencial e tanto para quem deseja ingressar nesse nosso mercado.   

“As sociedades cooperativas são empreendimentos com identidade própria e são bem diferentes das empresas mercantis. Os profissionais que têm formação superior na área, compreendem nossas especificidades e atuam de uma maneira muito mais destacada. Isso faz toda a diferença quando eles estão dentro de uma cooperativa”, aponta Ronaldo Scucato, presidente da Organização das Cooperativas do Estado de Minas Gerais 

De acordo com Scucato, os profissionais que se formam em cooperativismo compreendem, de maneira aprofundada, a importância de um quadro social bem organizado, da realização e participação das assembleias, bem como o foco na eficiência do negócio.   TEMOS VAGAS [caption id="attachment_75797" align="aligncenter" width="396"] Pablo Albino, coordenador do curso de Administração de Cooperativas da Universidade Federal de Viçosa (UFV).[/caption]   Oferta de empregos não faltam para quem está cursando uma graduação relacionada ao cooperativismo. A afirmação é do professor Pablo Albino, um dos coordenadores do curso de Administração de Cooperativas, da Universidade Federal de Viçosa (UFV). “A demanda por profissionais com graduação em cooperativismo é maior do que a nossa universidade consegue formar. Eu recebo pedido do setor para encaminhar bons currículos para as vagas e hoje não tenho para atender”, lamenta o professor. Para Albino, o principal diferencial dos alunos da UFV é o sólido conhecimento dos valores e princípios cooperativistas.    

“Nosso aluno tem uma formação conceitual muito densa. Ele pode estagiar nas cooperativas, tem a oportunidade de ganhar experiência na nossa empresa júnior, mas a competência em termos teóricos é o nosso diferencial”, aponta. 

Ainda segundo o acadêmico,  o ramo de crédito é um dos que mais procuram os egressos do curso. “Recebi o feedback do Sicoob de que ainda contrata ex-funcionários de bancos, mas que é muito difícil ensiná-los o que é uma cooperativa, que o cooperado não é um cliente, é um dono, e por isso a abordagem precisa ser diferenciada. Para o ramo, é melhor ter o cara que tem formação em cooperativismo, e que ele aprenda as questões bancárias no sistema do Sicoob”, compara.    PÓS-GRADUAÇÃO [caption id="attachment_75823" align="alignnone" width="1880"] Crédito: Pexels[/caption]   A pós-graduação em cooperativismo tem sido a alternativa buscada por muitos entes do sistema cooperativista para capacitar funcionários e cooperados que já têm diploma de ensino superior em outras áreas, mas necessitam de uma especialização para a gestão cooperativa.  No Paraná, o Sescoop atua há alguns anos no apoio aos cursos de pós-graduação. Maria Emília Pereira, gerente de Desenvolvimento Cooperativo do Sescoop/PR, aponta que, em média, são 40 turmas in company por ano. Foi então que a entidade decidiu dar o próximo passo.  “Percebemos que o direcionamento era muito maior para assuntos técnicos de determinadas áreas, como agronegócio, gestão de projetos e de qualidade. Faltava capacitar gestores de cooperativas para trabalhar em um nível maior de governança. Como já tínhamos um público grande formado em pós, por que não elevar o nível da formação para o mestrado?”, lembra. Foi aí que surgiu o mestrado profissional em Gestão de Cooperativas, em parceria com a Pontifícia Universidade Católica (PUC-PR).  O curso teve início em 2014 e já está na quinta turma. Maria Emília participou do primeiro grupo de mestrandos e fala com propriedade sobre os resultados alcançados com o programa.   

“O fato de você colocar pessoas discutindo questões estratégicas de cooperativas de diferentes realidades e ramos traz uma riqueza de contribuições para a sala de aula. O primeiro ganho é a oportunidade da troca em nível estratégico, porque o mestrado acaba elevando o nível de discussão dos alunos”, afirma. 

Outra vantagem — aponta — é a possibilidade de ampliar a produção acadêmica sobre o cooperativismo. “Percebi como nós éramos fracos em produção de conteúdo científicos, artigos, estudos. A realidade do cooperativismo é diferente; você vai avaliar a partir dos estudos produzidos sobre empresas, e é completamente diferente. Faltava embasamento e, com isso, contribuímos para essa construção”, destaca. O mestrado profissional é uma modalidade ainda pouco popularizada no Brasil — eram cerca de 700 programas em funcionamento até 2017. Ele tem duração média de dois anos e é voltado para a capacitação de profissionais nas diversas áreas do conhecimento. O formato é stricto sensu — assim como o mestrado e o doutorado —, mas com um perfil mais direcionado para atender alguma demanda do setor produtivo.   No curso da PUC-PR, apesar da chamada de seleção ser pública, o perfil dos alunos é de quem já trabalha no sistema, seja como funcionário de cooperativa ou cooperado.  De acordo com Emília, a formação em nível de pós-graduação é uma demanda que chega ao Sescoop pelas próprias cooperativas. “As cooperativas nos procuram muito com a preocupação de desenvolver essa formação de nível superior dos seus funcionários. A gente percebe esse comprometimento e o desafio de qualificar. Elas querem investir em um funcionário mais bem preparado em nível acadêmico para trazer melhores resultados”, diz.   

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Esta matéria foi escrita por Amanda Cieglinsk e está publicada na Edição 28 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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O case da Tecnisa é um clássico no mercado da inovação. Quem entra nesse mercado,  logo ouve a história da primeira construtora brasileira a vender imóveis pela internet, em um tempo em que a rede mundial dos computadores ainda nem era tão conhecida. Foi uma verdadeira revolução! Afinal, nenhuma empresa brasileira tinha conseguido vender R$ 20 milhões em imóveis pelo Facebook. E o homem por trás dessa inovação é Romeo Busarello, diretor de marketing da Tecnisa, professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing e um dos papa da inovação no Brasil. A revista Saber Cooperar convidou Busarello para um bate-papo exclusivo sobre as profissões do futuro. Afinal, nós corremos o risco de perder nossos empregos para os robôs? Quais carreiras sobreviverão à expansão das inteligências artificiais? Confira as respostas a seguir:  [caption id="attachment_75815" align="alignnone" width="960"] Crédito: Adriano Silva[/caption]   Saber Cooperar: Com o avanço das inteligências artificiais, existe risco de extinção de algumas profissões?  Romeo Busarello: Com certeza. Muitas profissões serão extintas, mas inúmeras outras surgirão daqui por diante. O gestor de empatia de robô, por exemplo. Fala-se muito em inteligência artificial, mas você precisa ter alguém que dê empatia para a inteligência artificial quando ela interage com o ser humano. Acredito que as profissões operacionais perderão espaço, e as carreiras pautadas em relacionamentos crescerão.  Saber Cooperar: Quais seriam as profissões do futuro? Romeo Busarello: Na minha área de marketing, mapeei pelo menos nove profissões que não existiam há cinco anos, como social media (profissional encarregado de cuidar das redes sociais) e UX (especialista em experiência do usuário), entre outras. Vão surgir profissões bizarras. Jardineiro de web, por exemplo. Em um site, você coloca tanto conteúdo que vão surgindo ervas daninhas (informações erradas), pela falta de uma atualização constante. O jardineiro de web vai lendo tudo periodicamente e tirando essas informações erradas do ar.  Saber Cooperar: Quais habilidades os profissionais do futuro precisam ter? Romeo Busarello: São muitas as habilidades. Eu vou dar um exemplo próprio. Fiz um curso de masculinidade tóxica, de comunicação não violenta, viés inconsciente. São habilidades novas que você tem que ter. Para conversar com essa nova geração e evitar conflitos, é preciso humildade e empatia. Saber Cooperar: Como se preparar para esse futuro? Romeo Busarello: Esse é um grande desafio de países como o nosso, em que há um descasamento muito forte de educação. Em nações desenvolvidas, como a Dinamarca, por exemplo, o governo está dando uma bolsa-educação para executivos com mais de 40 anos; estão fazendo um processo de recapacitação. É aquele profissional cuja profissão está em extinção e ele precisa se capacitar para uma nova profissão. Mas, para fazer isso, precisa de tempo para estudar e de uma bolsa para se manter enquanto se capacita.   

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Esta matéria foi escrita por Guaíra Flor e está publicada na Edição 28 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

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De um dia para o outro, ela viu tudo mudar. Ela que já havia compartilhado tanto os seus conhecimentos nas salas de aula, agora precisava se tornar novamente aprendiz. "Não foi fácil", lembra Cecília Falavigna, 75 anos. Cecília viu sua vida se transformar completamente quando perdeu o esposo, há 22 anos. Até ali, era ele que comandava os negócios da família no campo, em uma propriedade rural em Floraí, município a 50 quilômetros de Maringá, no estado do Paraná.

Professora de matemática e ciências no ensino fundamental, Cecília não acompanhava de perto os negócios do marido João Antônio Falavigna, no setor agrícola. Era ele quem cuidava dessa área desde que se conheceram, ainda muito jovens. Quando João adoeceu, ela deixou a carreira de lado para poder acompanhá-lo nos tratamentos. Mas mesmo lutando contra um câncer por mais de dois anos, João fazia questão de continuar administrando a propriedade. “Ele era muito trabalhador e trabalhou até o dia da morte. Ele chamava o empregado, dava as coordenadas. Eu nunca mandava ou pedia nada. Era ele quem fazia isso", recorda.      

Quando o esposo faleceu, Cecília se viu diante de um momento delicado. Com três filhos adolescentes – Ana Cláudia, Mara Sandra e Paulo César – tinha de decidir o que fazer com as terras deixadas pelo marido. Precisava, também, cuidar de todo o restante sozinha. Uma das filhas, com Síndrome de Down, exigia mais dedicação e cuidados especiais. Além disso, Cecília não tinha o apoio da família para levar os negócios em frente e nem conhecimento suficiente sobre o agronegócio . “Outra dificuldade foi essa. Não sabia como fazer. Porque quando a mulher acompanha o marido nas atividades dele, ela tem um caminho a tomar, um rumo pra seguir. E eu não tinha”, lembra. 

Muita gente aconselhou Cecília a vender tudo e voltar pra sala de aula. Outros falavam que seria mais fácil ela se dedicar a algo novo e mais “feminino”. Teve gente que sugeriu, inclusive, que arrendasse a propriedade e vivesse de renda. “Eu não sabia nem o que era isso: arrendar as terras”, diverte-se. “Como eu ia deixar alguém administrar se nem eu sabia? Eu não tinha nem ideia do valor da terra também. Como eu ia negociar assim?”. 

Diante de tantas perguntas, a professora decidiu sair de sua casa, em Maringá, e foi a campo tomar conhecimento de tudo. Estava determinada a não deixar as terras nas mãos de outras pessoas. Em meio ao luto, uma semana após o falecimento do esposo, ela aprendeu que as terras de Floraí eram dedicadas à pecuária e à produção de soja e milho.  A família também tinha uma propriedade em Mamborê, a 200 km de Floraí, que estava arrendada para outro produtor.  “Eu não queria me desfazer daquilo que era nosso. Eu pensei: vamos lá saber como é que se faz. Primeiro eu queria conhecer o que era agricultura e depois tocar em frente”.

Mesmo sem o apoio da família, Cecília abraçou o desafio de administrar a propriedade, se reinventar profissionalmente e fazer do campo a sua escola. “Fiquei aprendendo na fazenda de Floraí”. 

 

 A COOPERATIVA [caption id="attachment_75799" align="alignnone" width="512"] Crédito: Shutterstock[/caption]   Com a decisão de que iria continuar com o agronegócio, Cecília passou a frequentar periodicamente o campo para se familiarizar com a rotina e a produção. Contou com o apoio de funcionários antigos e procurou, logo no início, a Cooperativa Agroindustrial Cocamar para auxiliá-la nesse desafio. “Eu disse para a cooperativa: eu estou aqui, preciso do apoio de vocês. Eu preciso de apoio pra poder tocar os negócios da família. Foi aí que comecei. Não tinha noção de quantidade, mas a cooperativa me orientou sobre os alqueires, quanto eu precisava de adubo e de fertilizantes. Esta parte técnica toda ficou por conta da cooperativa”, relata. “A partir daí, também, fui conhecendo sobre o preparo do solo e vi que não tínhamos maquinário suficiente e bom”.

 Foi renovando as máquinas aos poucos. E, com o estímulo da cooperativa, passou a investir mais. “Os equipamentos eram muito ruins, ela melhorou tudo”, conta o filho mais novo, Paulo César, que atualmente está trabalhando na fazenda. “Também investiu muito em tecnologia”, acrescenta.

Além de continuar com as lavouras de soja, milho, e com a criação de gado, Cecília também resolveu começar um novo cultivo. “Para continuar criando gado, teria que ampliar o pasto, o que não era possível. Então, diminuí o gado e, com o apoio da cooperativa, passei a cultivar laranja”.  

Para Paulo, a mãe é uma “heroína”. “Ela não só manteve o que tínhamos, mas aumentou o negócio. A cooperativa ajudou muito nesse processo”, diz o jovem. “Ela foi muito determinada, teve que ter muita garra para levar isso adiante. Acho que ela teve muito medo de perder tudo, manchar aquilo que meu pai deixou”.

Nem todo mundo, no entanto, reconheceu de cara o talento de Cecília para os negócios. No início, ela foi vista com desconfiança por algumas pessoas. “Eu tinha que fazer o meu nome”, conta. Afinal, era uma mulher plantando grãos em um ambiente predominantemente masculino. Sentiu dificuldade até em conseguir financiamentos para continuar investindo na produção. “Recebi vários nãos. Mas pensava: se eu não consegui aqui, consigo lá. Nunca tive medo. Eu sempre enfrentei, sempre fui atrás”, lembra.  “Então, quando você consegue ser honesta e ser justa, ir em frente e mostrar para a ala masculina e para o outro que você é corajosa, eles passam a confiar em você”. 

Dona Cecília, como é chamada pelos sete funcionários da fazenda, foi se empenhando, aprendendo e ganhando cada vez mais gosto pelo trabalho. O resultado não poderia ser diferente: hoje ela é referência em produtividade e acumula vários prêmios no currículo. Já é tricampeã no concurso de máxima produtividade em soja promovido pela Cocamar. No primeiro ano que participou da premiação, em 2012, produziu 74 sacas de soja por hectare. Nesta colheita de 2018, a produtividade foi de 95 sacas – o equivalente a 5,7 toneladas de grãos –, um aumento de quase 30% em relação ao primeiro ano. “As médias dela sempre são bem maiores que a média da região. Ela sempre está atrás de inovações”, afirma Valdecir Gasparetto, engenheiro agrônomo e assistente técnico da família Falavigna há 10 anos. 

RAINHA DA SOJA [caption id="attachment_75802" align="alignnone" width="2048"] Arquivo Pessoal[/caption]   De tanto ganhar prêmios pela produtividade de suas terras, Cecília passou a ser conhecida no setor como “rainha da soja”. O título foi concedido após ela ganhar a premiação de uma multinacional que avaliou a safra de grãos em 2015/2016. Nessa safra, ela produziu 92,9 sacas de soja por hectare de terra — a média nacional era de 48,9 sacas por hectare, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). O segredo para tantos prêmios? “Primeiro é preciso confiar naquilo que você está fazendo e no que quer. Segundo é estar dentro de uma cooperativa que te dá todo o apoio e confiança”.

Essa confiança, aliás, acompanha a rainha da soja até nos dias de seca — como estes do meio do ano.  “A gente tem sofrido bastante com o clima. Mas se você está usando um produto apropriado pra seca, a plantação vai resistir”. A produtora é categórica: “Não existe terra ruim, existe terra mal cuidada. O importante é entender que não se pode só tirar da terra; é preciso devolver algo para ela, colocar algo a mais. A produção tem de ser sustentável”, afirma. 

Cecília usa os melhores produtos e investe bastante em tecnologia. O agrônomo Valdecir, que auxilia a família nos negócios, explica: “Fazemos um trabalho de constante correção física e química do solo”. 

Sempre otimista, a antiga professora sempre quer produzir mais. E garante que a competição é interna. “Eu não quero ser melhor que ninguém. Quero mostrar para as pessoas que trabalhando e fazendo as coisas corretas, você consegue o que desejar”. 

O trabalho é em conjunto. Gasparetto enfatiza: “Dona Cecília valoriza os funcionários e todos que estão envolvidos. Ela chama a gente de ‘meus meninos’ e faz questão de dizer que não consegue nada sozinha. Ela é uma excelente produtora”. E o filho reafirma: “Não existe distinção entre os funcionários. Para ela, são todos iguais”.

Recentemente, para facilitar a gestão, a rainha da soja vendeu a fazenda em Mamborê e comprou outra bem próxima da propriedade de Floraí. E quem diria? Foi ficando tão experiente que hoje está, até mesmo, arrendando a terra para os outros.

COTIDIANO [caption id="attachment_75801" align="alignnone" width="1024"] Arquivo Pessoal[/caption]   Cecília mora na cidade de Maringá com Mara, a filha com Síndrome de Down. Na cidade, costuma acompanhá-la em suas atividades diárias. Mas toda semana vai para a “roça”, como chama a propriedade de Floraí. No campo, fica cerca de três dias por semana. Em períodos de colheita e plantação, passa até mais. “Eu sou apaixonada por aquilo que eu faço. E o dia que eu não vou pra roça, fico pensando: ah, eu tenho que ir lá. Eu tenho que ver a colheita”, diverte-se. 

Na fazenda, as tarefas começam logo quando o sol nasce. Ela acorda bem cedinho e vai para a parte superior da casa. De lá, pode avistar uma represa grande e localizar os funcionários cumprindo as atividades planejadas no dia anterior. Acompanha o plantio, a colheita e vai observando as necessidades que vão aparecendo. Atualmente, está mais à frente da parte administrativa. 

Há oito anos, a rotina está menos intensa. Cecília vem contando também com o apoio diário do filho. “Meus pais diziam que era para eu estudar e me formar primeiro e depois, se eu quisesse, voltava”, conta Paulo. “Aí, devargazinho, fui voltando”. E não se arrepende. O sentimento da mãe já o contagiou. “Pela paixão dela, eu também gosto demais. Gosto muito de estar lá no dia a dia”, conta. 

Essa paixão, Dona Cecília deixa transparecer até na voz. É só trocar algumas palavras com ela para perceber. É daquelas pessoas que a gente fica com vontade de sentar para tomar um café, ouvir os “causos” e aprender um pouquinho. A agenda, no entanto, não parece tão simples quanto ela. Marcar essa entrevista não foi tão fácil: os dias estavam corridos devido à colheita do milho. Além disso, surgiu uma viagem de  negócios de última hora na semana da reportagem.

Cecília conta que, nesta época de seca, apesar da poeira e de voltar toda “marrom” das terras, o cheiro por lá está incrível. Orgulhosa, diz que está tudo perfumado com as flores das laranjeiras que ela plantou. Hoje, já são 14 mil pés. O grande orgulho dela, na verdade, é ser agricultora. Para Cecília, esse trabalho vai muito além do lucro e de premiações. Existe também uma responsabilidade social. “Falta muita comida nesse mundo, é tanta gente passando fome... Então, eu penso nisso: pelo menos um grãozinho da minha soja pode alimentar alguém. Nosso Brasil é sustentado pela agricultura, e eu me orgulho muito de pensar que é o agricultor quem segura as pontas do país nesses períodos difíceis”. 

Bem articulada, educada e cheia de energia, não para de fazer planos. Se no ano passado a colheita foi de 95 sacas por hectare, agora busca um novo recorde para a próxima safra: 104 sacas. “Não é fácil. Vamos ver. Mas eu coloquei esta meta”. E Cecília sabe muito bem de onde vem essa determinação. “Essa força vem de Deus. Essa força que tenho de produzir, de ser melhor, é de algo superior”, conclui.  E quem se atreve a dizer que ela não vai conseguir?

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Esta matéria foi escrita por Tchérena Guimarães e está publicada na Edição 23 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação 

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Em tempos de intensa evolução tecnológica, aumento de desemprego e incertezas em relação ao futuro do mercado de trabalho, existe um setor da economia com potencial para empregar muitos brasileiros nos próximos anos: o da cooperação.  Existem hoje, no Brasil, ao menos 17 cursos de nível superior com o foco no cooperativismo, distribuídos em instituições públicas e particulares, presenciais ou a distância. E quem se forma com louvor sai da faculdade com um canudo em uma das mãos e uma proposta de emprego na outra, como conta Pablo Albino, um dos coordenadores do curso de Administração de Cooperativas, da Universidade Federal de Viçosa (UFV). [caption id="attachment_75797" align="aligncenter" width="396"] Pablo Albino, coordenador do curso de Administração de Cooperativas da Universidade Federal de Viçosa (UFV).[/caption]  

A demanda por profissionais com graduação em cooperativismo é maior do que a nossa universidade consegue formar. Eu recebo pedido do setor para encaminhar bons currículos para as vagas e hoje não tenho para atender”.

O curso de cooperativismo da UFV é o mais antigo do Brasil. O projeto nasceu nos anos 1970, por meio do extinto Instituto Nacional de Colonização e Reforma Agrária (Incra), com a missão de capacitar a mão de obra das cooperativas. Era um curso com formação de nível técnico, até ser promovido, em 1991, a bacharelado em Administração com habilitação em Administração de Cooperativas. De lá para cá, foram muitas mudanças no currículo e no próprio nome do curso — mas manteve-se a missão de formar profissionais com os valores do cooperativismo totalmente internalizados. “No primeiro ano do curso, a gente toma muito cuidado para que o aluno entenda onde está entrando. Explicamos o que é o cooperativismo, o levamos para visitar uma cooperativa, e também a Organização das Cooperativas do Estado de Minas Gerais (OCEMG). É como uma imersão. O legal é que, ao conhecer os valores e os princípios do cooperativismo, o aluno se apaixona e fica”, conta Albino. De acordo com o docente, boa parte dos alunos chega sem conhecer nada sobre o movimento. “Dos 40 que entram, metade queria fazer outro curso, mas escolheu Cooperativismo por ser menos concorrido. Porém, quando começam a conhecer a realidade das cooperativas, ficam cativados pelas possibilidades de crescimento do setor”, explica.  Foi exatamente isso o que aconteceu com Geâne Ferreira, gerente de desenvolvimento social do Sistema OCB. Ela entrou no curso de cooperativismo da UFV com a meta de pedir transferência para Administração de Empresas, mas logo no primeiro semestre descobriu que sua vocação era cooperar. 

O curso de cooperativismo traz uma preocupação com as pessoas e a organização coletiva. Tem toda a estrutura de Administração, mas com esse gostinho a mais, que é a preocupação com o ser humano”, destaca. 

O curso de Cooperativismo da federal de Viçosa tem duração de quatro anos e meio, com disciplinas como administração, direito, sociologia, contabilidade e várias cadeiras que abarcam as teorias cooperativistas. “Temos o caso de um aluno que saiu, foi para a engenharia e voltou. Ele experimentou e viu que era no cooperativismo que tinha que ficar, porque é mais humano, respeita mais as condições das pessoas. E é mais divertido”, compara Albino.  FORMAR PARA O SISTEMA Se Minas Gerais foi o berço do primeiro curso superior em cooperativismo, o Rio Grande do Sul foi o primeiro estado a ter uma instituição de ensino superior voltada exclusivamente para o movimento. A Faculdade de Tecnologia do Cooperativismo (Escoop) foi fundada em 2011 e já formou mais de 100 tecnólogos em Gestão de Cooperativas.  A instituição é uma iniciativa do Sescoop-RS e, por essa razão, a maior parte dos alunos já têm vínculos com cooperativas, seja como colaboradores ou cooperados.  A Escoop também oferece cursos de pós-graduação (especializações e MBA).  “Nossos alunos são associados, conselheiros, dirigentes e colaboradores de cooperativas, com faixa etária média de 30 a 40 anos”. A afirmação acima é de Paola Londero, coordenadora de pós-graduação da instituição. Segundo ela, os ramos crédito e saúde, além do agropecuário, são os mais presentes nos cursos de formação. Apesar do foco no cooperativismo gaúcho, a instituição já ofereceu cursos de Gestão de Cooperativas na Bahia, no Ceará e no Pará.  Seguindo o mesmo modelo, há ainda o Icoop, em Cuiabá (MT), e a Faculdade Unimed, com sede em Belo Horizonte (MG), nascidas com o DNA da cooperação. Ambas disponibilizam cursos de Gestão de Cooperativas, além de programas de pós-graduação e outras capacitações de curta duração. No caso da Unimed, além do foco em cooperativismo, há especializações focadas no ramo saúde, como o MBA em Administração Hospitalar.   

Considerando-se que o ensino superior, em geral, não contempla o cooperativismo adequadamente na formação das carreiras, a compreensão das características peculiares das cooperativas é extremamente relevante”, destaca Mário de Conto, diretor-geral da Escoop.

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Esta matéria foi escrita por Amanda Cieglinski e está publicada na Edição 28 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação

Ficar na zona de conforto pode até ser tentador, mas não é a melhor saída para quem quer sobreviver a um futuro incerto e desafiador. Em um mundo acelerado e repleto de mudanças, estudar tendências e ter pensamento crítico, inteligência emocional e flexibilidade cognitiva são as exigências do profissional que quer estar à frente do seu tempo. Esse caminho também deve estar no radar das empresas e, especialmente, das nossas cooperativas. “Não dá para pensar em inovação sozinho”, afirma Ricardo Yogui  , especialista em inovação e professor da PUC-Rio. Segundo ele, a troca de experiências em comunidades de inovação é o que garante a contínua evolução de profissionais e de empresas. “O caminho é trocar a competição pela colaboração e experimentar. A ideia deu errado? Não tem problema! Vira uma lição aprendida. O importante é não parar de experimentar”, defende. Para Yogui, o mercado de trabalho precisará de gente apaixonada por pessoas, assim como acontece no cooperativismo. Ele aposta que o ecossistema de inovação nacional tem tudo para crescer nos próximos anos, especialmente porque ainda há muito a ser feito no país. “O Brasil é um parque de diversão para quem deseja inovar”, garante. Cofundadora da Conferência Rethink Business, a futurista Marina Miranda acredita que as cooperativas saem na frente de muitas empresas e antecipam tendências no mundo corporativo. “O importante é participar de ecossistemas de inovação, onde aprendemos a colaborar. E as cooperativas já são colaborativas”, avalia.  Ela defende que colaboradores e funcionários se apropriem do propósito das empresas em que trabalham e sejam incentivados a participar de diferentes níveis de decisão. “Funcionários precisam de um canal para extravasar suas ideias”, diz a especialista, destacando que esses fóruns podem levar a soluções inovadoras e disruptivas.  Os dois especialistas fizeram palestras no auditório do cooperativismo durante o HSM 2019, o maior evento de gestão empresarial da América Latina.  Eles também conversaram com a reportagem da Saber Cooperar sobre suas visões de futuro, a importância da inovação dentro das corporações e o potencial disruptivo das cooperativas brasileiras. Confira:   Existem visões otimistas e pessimistas do futuro. Por um lado, as novas tecnologias facilitam muito as nossas vidas; por outro, teme-se que elas possam acabar substituindo o homem em algumas tarefas. Qual é a sua visão de futuro? Ricardo Yogui: A automação vai chegar nos escritórios e gerar um impacto de 75 milhões de desempregados, mas o mundo está preocupado com isso. A indústria 4.0 é o que está provocando toda essa revolução nas empresas; no entanto, existe um movimento chamado sociedade 5.0 para minimizar os possíveis impactos negativos dessas tecnologias. A sociedade 5.0 é um movimento que começou no Japão, pensando nos efeitos colaterais da indústria 4.0 dentro da sociedade. A sociedade 5.0 visa sensibilizar a indústria, levando-a a refletir: como eu posso aproveitar essas pessoas que serão excluídas do mercado de trabalho após a automatização de processos? Essas pessoas podem se recapacitar, se reciclar e ser reinseridas dentro do contexto da sociedade. É um tema sobre o qual eu falo muito: como que a gente pode — sociedade, indústria, governo, academia — trabalhar para que isso não fique só focado no propósito de aumentar lucros e diminuir custos dentro das organizações, mas em contextualizar, para a gente ter uma sociedade melhor.  Marina Miranda: Minha visão não é nem pessimista nem otimista. Os desafios da humanidade vão mudando. Mas parece sempre que aquele desafio é o maior já enfrentado. E não é verdade. Houve desafios maiores. Nós tivemos guerras muito destruidoras. O que eu vejo é que a tecnologia pode tirar muitos empregos, mas existem caminhos para ajudar as pessoas a entenderem como podem manter-se relevantes para o mercado.  A internet disponibiliza, por exemplo, cursos gratuitos do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT) e de Harvard, onde você pode se especializar. Antes não tinha isso; ou a pessoa tinha 10 mil dólares para fazer um curso do MIT, ou não tinha. Agora, não. Você tem cursos gratuitos. Então, você tem problemas? Tem. Mas as soluções também estão aqui. As pessoas estão apenas olhando para o problema e não estão atentas às coisas boas. Está mudando de emprego? Eu sento na cadeira e vou lá estudar mais, aprender mais, participar de ecossistemas de inovação. Não é só a empresa que precisa se conectar com ecossistemas de inovação; as pessoas também precisam. O mundo tem problemas sérios; contudo, também tem soluções incríveis.  Como o cooperativismo pode contribuir com a construção de um futuro melhor para todos? Ricardo Yogui: É muita mudança ao mesmo tempo. É impossível fazer as coisas sozinho. Eu preciso começar a pensar como posso atuar de forma mais colaborativa. Como posso trocar experiências, conhecer pessoas novas que tenham visões complementares. Se todo mundo pensar diferente, eu consigo ter uma visão bem ampla do problema. Esse é o grande desafio: a gente trabalhar e colaborar não só com quem pensa igual, mas com quem pensa diferente. É essa diferença que trará  uma visão de um lugar que eu não estou enxergando e me dará uma observação mais ampla da situação.  Marina Miranda: O cooperativismo faz parte dessa nova economia colaborativa, do compartilhamento de informações, da hierarquia mais fluida. As cooperativas anteciparam, em séculos, todas as megatendências do futuro.  Por que inovar é tão importante no mundo dos negócios? Ricardo Yogui: As empresas e cooperativas que não estão inovando fatalmente serão os “dinossauros corporativos”. As empresas que estão fazendo mais do mesmo fatalmente irão acabar. Marina Miranda: Hoje você tem uma mudança muito mais radical e muito mais intensa de tecnologias. Você pode ser o pipoqueiro, mas, se não tiver uma tecnologia — que seja usar o WhatsApp para avisar à turminha que a pipoca está pronta —, você some. Parece que só quem vai usar a inovação é quem está na Nasa, mas não; inovação tem diversas formas e está muito atrelada com algo que não é feito na sua área ou na sua região. Então, quando eu vou para o Acre, tem um monte de inovações que podem ser feitas lá. Não tem como, hoje, em um mundo tão disruptivo e de mudanças tão rápidas, não pensar em inovação.  Como despertar o potencial disruptivo das cooperativas? Ricardo Yogui: Vou usar o exemplo da Netflix, que foi experimentando coisas novas. Ela não era uma startup, era uma pequena videolocadora que começou a experimentar novos formatos. O processo é: como eu posso explorar as tecnologias? Como eu posso ser o “Uber” do cooperativismo? Como eu posso ser o “Airbnb”? Como trazer esses modelos para dentro do meu segmento de mercado e começar a experimentar coisas novas? O caminho é não ter medo da experimentação. Vai errar? O erro é uma fonte rica de aprendizado. Aprendi, vou para o próximo passo e continuo o processo.  Marina Miranda: A disrupção é um processo, não é uma coisa pontual. “Ah, eu contratei uma consultoria e vou ser disruptivo agora, e não temos mais problemas”. Não é isso. A mudança é dia a dia, rapidamente. O que antes era um concorrente vira um parceiro. O que era um parceiro vira um concorrente. Os mercados se constroem, se destroem. E tem de estar acordado para tudo isso. Como fazer? Conectando-se, ficando atento, lendo relatórios. É preciso refinar o olhar.  O futuro realmente se constrói com colaboração? Ricardo Yogui: Essencialmente. Não existe como pensar “eu faço tudo sozinho, eu consigo desenvolver de forma hermética, dentro da minha instituição”. Hoje eu preciso abrir as janelas da organização, respirar ares novos, com novos pensamentos, novas tecnologias e criar essa interface de troca, de compartilhamento com o ecossistema. E aí são indústria, governo, academia atuando de forma conjunta, colaborativa. Marina Miranda: 100%. Porque hoje é muito complexo. Para estar vivo aqui, hoje, do que você precisou? Você tem comida, seu computador, celular, você tem o seu emprego. Cada vez mais, há maior complexidade para você estar viva e estar aqui, presente. Quando você tem um problema, o que precisa fazer? A complexidade é gigante. Se você não consegue se conectar com quem sabe, como vai ser a sua vida?  E é isso que a gente vem fazendo nesses anos todos. É um processo disruptivo. Para o homem chegar na Lua, alguém teve de dar o primeiro passo. É isso que a gente vem falando: “dê o primeiro passo”. Como você enxerga o futuro das cooperativas brasileiras? Ricardo Yogui: Daqui para a frente, é explorar mais as tecnologias, explorar ambientes focados em comunidade. A essência do DNA das cooperativas, de colaboração, é o que o mundo está esperando. Outro ponto importante é o “figital” — união entre o melhor do mundo digital e o melhor do mundo analógico. O segredo das empresas é enxergar que o mundo não é puramente analógico ou puramente digital. E, sim, o melhor dos dois mundos.  Marina Miranda: Cooperativa e economia colaborativa têm diversas questões em comum. Eu acredito que o futuro das cooperativas é cada vez mais caminhar por esses modelos da economia colaborativa. O design thinking é uma metodologia, e tem outras. Mas o que elas têm em comum? Colaboração. É um método de estar trabalhando e escutar o outro, é uma escuta ativa. Escuta ativa não é tecnologia. É como eu olho para o outro. As cooperativas têm todo esse poder de escutar o seu cliente – o que, às vezes, uma grande empresa não consegue.  O que precisamos fazer, hoje, para chegar nesse futuro? Ricardo Yogui: De forma estruturante: 1. Pensar um planejamento estratégico de inovação; 2. Pensar na governança da inovação, porque é preciso blindar a inovação dentro da organização, pensar no desenvolvimento de um board (quadro)de inovação, criar comitês de inovação; e 3. Experimentar coisas novas. Com isso, eu vou aprendendo e vou crescendo. Esse é o caminho. Marina Miranda: Precisamos entender que é um processo. Não adianta querer fazer nada pontual. Eu contrato uma empresa que vai dar um treinamento para a minha equipe. Acabou esse treinamento, eu tenho de cobrar que esse conhecimento seja replicado. É preciso investir em um mindset colaborativo, para que as pessoas queiram compartilhar conhecimentos e trabalhar juntas. Tenho que estabelecer um ambiente de confiança, ter metas colaborativas dentro da minha empresa, metas de inovação. Mas precisam ser  metas reais, com prazo definido e um propósito bem claro.  

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Esta matéria foi escrita por Lílian e está publicada na Edição 28 da revista Saber Cooperar. Baixe aqui a íntegra da publicação 

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