Elizeth Pelegrini é uma mulher em constante construção. Cada aprendizado é um tijolo que sustenta sua personalidade e define a sua essência. Ela ergue um pouco de si mesma a cada dia, como uma propriedade sendo levantada aos poucos: por um novo conhecimento, por meio de uma nova profissão ou pela troca de experiências. “É como se eu tivesse construindo uma casa, e esses tijolos de conhecimento fazem parte da estrutura que vai receber um telhado”, define. “Mas eu não quero por o meu telhado agora”, avisa logo.
Aos 56 anos, ela quer mais. Assume gostar de mudanças. Profissionalmente, nunca temeu desafios. Por uma década, foi funcionária de banco privado. Passou pelo atendimento, abriu contas, trabalhou no mercado de ações e orientou aplicações dos clientes. Formada em Ciências da Computação, fez parte da construção de uma Usina Hidrelétrica em Minas Gerais, onde transformava, por meio do desenvolvimento de softwares, a força das águas em energia para iluminar as casas.
Também se formou em Letras e foi parar na sala de aula. Tornou-se cooperativista e se especializou em Gestão de Sociedades Cooperativas. Entre tantas versões de si mesma, Elizeth Pelegrini é também associada na Cooperativa de Trabalho Magna – Colégio CEM, com sede em Concórdia, Santa Catarina.
Desde março de 2004, ela assumiu o cargo de Presidente do Conselho de Administração da Cooperativa — reconhecida nacionalmente pela excelência em gestão, com destaque para a governança. Desde então, comanda a escola que nasceu, há 25 anos, pautada pelos princípios do cooperativismo e, hoje, conta com 38 associados, todos profissionais da educação. Ao todo, são 480 alunos, com idade entre 5 meses e 18 anos, matriculados na educação infantil, no ensino fundamental e no ensino médio.
O colégio CEM oferece um serviço diferenciado. Em 2018 e 2020, recebeu o Prêmio SomosCoop Melhores do Ano. Também foi reconhecido em 2019 e 2021 no Prêmio SomosCoop Excelência em Gestão – premiação vinculada ao diagnóstico Governança e Gestão – Avaliacoop. É considerado um modelo de inovação, principalmente por ser o único do Brasil a ter uma minicidade.
Idealizada na gestão de Elizeth, o projeto levou para dentro da escola a simulação de uma cidade com Prefeitura, Câmara de Vereadores, Casa Cultural, Casa da Ciência, Livroteca, Centro de Convenções, Casa da Ocesc (Representando o Sistema Cooperativista), Cooperativas de Crédito, por exemplo. Tem regras de trânsito e até eleição de prefeito. A proposta é que os estudantes e os professores vivam experiências reais em que possam colocar em prática os princípios do cooperativismo e, assim, aprimorem as habilidades exigidas para viver em sociedade.
Queremos que os nossos alunos desenvolvam valores e princípios que os levem a perceber e a efetivar mudanças de comportamento, de paradigma e a transformação de sua realidade política e social. Queremos incentivá-los a terem respeito com o outro e com a comunidade que está a sua volta e a entenderem, por exemplo, que se tem um mendigo na praça isso também é problema nosso. Nós temos que nos preocupar. Temos que ser melhores”, diz a gestora.
O FRUTO NUNCA CAI LONGE DO PÉ
O cooperativismo sempre esteve presente na vida de Elizeth. O pai dela era cafeicultor e associado a uma cooperativa de café em Araguari, Minas Gerais. Ela o acompanhava no trabalho e nas assembleias dos cooperados. Desde então, se apaixonou pelo conceito. “Ela é uma cooperativista do fundo do coração. Defende não só os princípios do cooperativismo, mas age, realmente, cooperativamente. Ela é a pessoa mais receptiva e inclusiva que eu conheço”, descreve o amigo Elvio Silveira, que, por 35 anos, dedicou-se ao sistema cooperativo.
E Elizeth seguiu os caminhos do pai, mais por vocação do que por planejamento. Quando ela deixou a companhia hidroelétrica em que trabalhava e enviou o currículo para uma vaga de professora de informática, não imaginava que o Colégio CEM era resultado de uma mobilização de 22 professores que queriam encontrar uma solução para que a Escola de Aplicação da Universidade do Contestado, em Concórdia, mantivesse as portas abertas. Surgia então, em 1998, uma instituição sem fins lucrativos, regida por princípios cooperativistas.
Pelo destino, Elizeth se associou ao colégio em 2001, com a missão de ensinar crianças e adolescentes a usarem software e linguagem de programação. Logo, se viu ministrando aulas de inglês, português e matemática para os alunos de 6 e 7 anos.
“Foi um grande desafio porque eu nunca tinha estado em sala de aula, mas fui descobrindo outras habilidades, outras aptidões e me adaptando. Coloquei em prática muitas competências que eu já sabia e aprendi outras mais”, lembra.
CONQUISTA POR MÉRITO
Ensinar e aprender, aliás, é um dos muitos talentos dessa mineira. Quem a conhece, diz que ela tem uma capacidade ímpar de mediar conflitos, de se fazer ouvida e também de ouvir. “Ela tem um dom muito lindo de falar. Eu admiro vê-la falando, ver como ela impacta e cativa as pessoas. Ela sempre busca compartilhar conhecimento. Ela sempre transborda”, relata a filha, Natália, ao se referir a mãe, a dona de uma voz suave e fala pausada sempre entremeada por um sorriso.
Resultado de estudo, técnica e talento nato, logo descobriram que Elizeth tinha “didática e metodologia” para desempenhar as tarefas e, três anos depois, foi convidada para ser presidente da cooperativa, cadeira que ocupa até hoje. Um cargo de destaque ainda é ocupado por poucas mulheres.
Na nossa cooperativa somos a maioria e nunca tivemos um homem presidente. Mas, no contexto do sistema cooperativo, a presença da mulher ainda é pequena. Elas estão nos cargos executivos, nos conselhos, na diretoria, mas não na presidência. É um sistema masculino, mas que passa por um processo de mudança com as gerações que se adequam às transformações culturais e sociais”, analisa a presidente.
Também por isso, Elizeth tornou-se exemplo para outras mulheres também assumirem comandos. É atual vice-presidente da Organização das Cooperativas do Estado de Santa Catarina (OCESC), e, há 16 anos, atua como representante do Ramo junto aos Conselhos Estadual e Nacional. Além disso, faz parte da Associação de Empresárias de Concórdia.
A cooperativista foi também a primeira mulher em Santa Catarina a assumir um cargo no Conselho de Administração da Organização do Estado, mas se recusa a reproduzir a fala de que “é preciso dar mais lugares às mulheres”. A professora prefere reformular a tese e diz que “a mulher conquista espaços porque realmente tem as habilidades necessárias para ocupá-los. Ela só precisa ter acesso a essas oportunidades.”
Como cooperativista que é, Elizeth prefere a união de esforços e de diferentes pontos de vista. Masculino e feminino somados por um resultado de equilíbrio. “Não vejo uma disputa entre homens e mulheres. A mulher, além de ter uma sensibilidade maior, estuda e se prepara mais. Ela é mais sensível e comedida na tomada de decisões. O homem já é mais arrojado e penso que isso equilibra. Os dois ganham. Então, parceria para mim é par”, avalia.
E ser vencedor no coletivo é um dos princípios do cooperativismo. Cooperar e construir em grupo é o que leva o colégio CEM a ocupar o pódio quando avaliado. O segredo está em entender que se trata de um grupo de associados em prol da oferta de um serviço de excelência. Trata-se de uma mudança de mentalidade que deixa de lado o papel de funcionário para assumir que todos são donos.
“Quando o nosso professor entende que ele é um associado e que quanto mais qualidade ele exerce em sala de aula, mais retorno financeiro terá. O resultado é que agrega mais valor ao produto dele como professor, tem mais reconhecimento profissional e retorno econômico. Isso também é gestão.”
CHIMARRÃO COM PÃO-DE-QUEIJO
Nascida no município de Indianópolis, em Minas Gerais, Elizeth viveu até os três anos de idade na roça. Foi criada em Uberlândia, mas sempre voltava para o campo nas férias. Lá, estão as mais saborosas e perfumadas lembranças da infância. O “cheiro do café invadindo a cozinha”, o sabor do biscoito frito ou da comida roubada do fogão da mãe para fazer “cozinhadinha” nas panelas de criança.
Filha caçula de seis irmãos, deixou a cidade natal para escolher uma nova terra, onde fincou raízes. Um trabalho temporário a levou para Concórdia, no Sul, com filhos e o ex-marido. O trabalho acabou, o casamento chegou ao fim, mas ela resolveu ficar naquela região onde tem geadas, entre gente que fala português misturado com dialetos vindos do italiano ou do alemão.
Achava que ali teria mais qualidade de vida para os filhos crescerem e decidiu deixar o resto da família em Uberlândia. “Foi uma ruptura para eles porque fui a primeira a sair do seio familiar”, lembra. E não se arrepende. Foi quando “saiu da caixinha”, nunca mais voltou. “A minha caixinha já queimou... joguei fogo nela”, ri. Mas quando pode, visita essa mesma caixa e vai rever irmãos, tios e sobrinhos. Pai e mãe já não estão por aqui.
Não posso deixar de amar o lugar que eu nasci, onde tenho a minha família”, afirma com o sotaque mineiro já misturado com o cantado tão característico de quem nasceu no Sul.
Versátil, facilmente Elizeth adaptou-se ao novo Estado. Tanto que toma chimarrão, mas não abre mão do pão de queijo. Aliás, faz questão de dizer que a receita que faz da iguaria mineira é apreciada pelo paladar dos amigos catarinenses. Não falta quem se convide para um lanche na casa dela só para comer um pãozinho desses saído do forno.
E a mineira gosta de casa cheia. Tradição familiar de manter gente amada reunida em volta da mesa. Gosta de conversa, da pizza em família no sábado à noite, do almoço de domingo ou das tardes com pipoca. Ela faz questão da presença dos filhos Augusto, 35, e Natália, 30. A caçula diz que a mãe é boa de prosa, companhia ideal para compartilhar pensamentos e ensinamentos. É assim desde sempre.
Se é uma mãe docemente firme, Elizeth não nega que amoleceu com os netos Alice,6, e Bernardo 5. “Meu Deus do céu! Ri. Eu não estrago meus netos. Eu me estraguei!”, dá uma risada, daquelas que terminam em covinhas. “Acho que toda a pedagogia, todo limite, caiu por terra. É um amor que a gente não sabe falar o que é. Não tem palavras. Não me pergunte porque não sei escolher uma palavra para definir isso, mas é muito bom.”
Quando está com eles, Elizeth literalmente se joga no chão, rola na grama. Perde a conta da velocidade do tempo. Eles brincam juntos. As crianças levam seus brinquedos e a avó tem os dela, aqueles que os netos levaram de presente para ela. É farra garantida.
UMA MULHER EM MOVIMENTO
Elizeth tem asas nos pés. Ela acorda e pedala. Fim de semana caminha. Não são passos apressados e distraídos, mas uma jornada atenta e aprazível, assim como ela conduz a vida. Durante o confinamento imposto pela pandemia, ela e alguns amigos decidiram andar ao ar livre, espairecer a mente. A prática deu tão certo que virou o grupo “Liga Cacopé” e hoje soma mais de 50 pessoas que se encontram aos sábados para conhecerem as comunidades próximas a Concórdia a pé.
O destino são pequenos povoados que se reúnem em torno de uma escola, de uma igreja e de um centro comunitário. De alguns, restam apenas ruínas. Elizeth e os amigos caminham entre 20 km a 25 km por fim de semana. No trajeto, conhecem gente, comem frutas direto do pé, fazem fotos das paisagens... “É um momento para desestressar”, define.
Ela nunca para. A filha Natália diz que uma das maiores qualidades da mãe, às vezes, também pode ser um defeito. Ela se entrega demais aos projetos. Falta tempo. Elizeth concorda que é perfeccionista. Mas faz parte dela querer saber mais, estudar sempre e jamais estacionar.
Quando está em repouso físico, ela acelera o cérebro. Estuda piano e ama música clássica. A professora está aprendendo grego, hebraico e história. E para conhecer mais sobre o assunto, ela faz como sempre: pesquisa, destrincha, lê, debate. Até que chegue ao ponto final, porém, ela ainda tem muito a fazer. Não restam dúvidas.
“Até lá, quero fazer o melhor enquanto avó, mãe e profissional no colégio CEM. Ser a melhor que eu puder para o sistema cooperativo sem querer nada em troca. Não é uma barganha financeira. É sentimento. É algo maior. Eu faço porque eu amo. Eu amo isso aqui”, repete três vezes.
No universo da comunicação e da política, existe uma máxima que diz muito sobre o trabalho de quem trabalha para defender uma marca, uma organização ou até mesmo um setor da economia: “quem não é visto, não é lembrado”. E é exatamente para garantir que os pleitos e os interesses do coop brasileiro sejam vistos, ouvidos, lembrados e atendidos , que existe, em Brasília, a equipe de Relações Institucionais do Sistema OCB — entidade que representa as cooperativas brasileiras há 54 anos, no Brasil e fora dele.
Na representação junto aos Três Poderes, a Gerência de Relações Institucionais do Sistema OCB (Gerin) é composta por um time de cientistas políticos e especialistas técnicos nos ramos do cooperativismo, que trabalham de forma coordenada e sistêmica pela aprovação de leis e políticas públicas que ajudem a fomentar o crescimento do setor.
Um dos papéis do Sistema OCB é justamente o de mostrar para os representantes do poder público, de maneira detalhada e simplificada, as especificidades do sistema cooperativista e de cada um dos seus sete ramos. Com isso, é possível garantir representantes ainda mais engajados com a causa do cooperativismo e alinhados com o discurso do Sistema na defesa das pautas das cooperativas", explica a gerente-geral do Sistema OCB, Fabíola Nader Motta.
Para tanto, a equipe atua em diferentes frentes de trabalho. Uma parte do time cuida do relacionamento com deputados e senadores. No Congresso, solicitam aos parlamentares que firmem compromisso com as causas cooperativistas, ingressando na Frente Parlamentar do Cooperativismo (Frencoop), incluindo pautas prioritárias do coop em suas plataformas e votando a favor de projetos que beneficiem os cooperados e as cooperativas brasileiras.
Nosso diálogo com os Três Poderes engloba, ainda, a participação em grupos de trabalho, conselhos e outros fóruns consultivos e decisórios do Poder Executivo, e uma extensa agenda de autoridades do primeiro e segundo escalões do governo. Para completar, acompanhamos de perto os principais processos relacionados ao coop que tramitam nos Tribunais Superiores.
Existe, ainda, um time da Gerência de Relações Institucionais do Sistema OCB dedicado a trabalhar pelo fortalecimento de cada um dos sete ramos do cooperativismo. "Esses profissionais ficam encarregados de entender as demandas das cooperativas, trabalham para abrir novas oportunidades de negócios e levantam dados que ajudam a subsidiar a atuação da equipe política da instituição e dos Conselhos Consultivos dos Ramos", enumera Fabíola. Quer mais? Eles também realizam análises e estudos de inteligência de mercado que estão ajudando a facilitar o processo de tomada de decisão em muitas cooperativas.
Para completar, o time da Gerin busca tanto aproximar os cooperados do processo de representação política, quanto sensibilizar e conscientizar legisladores, formadores de opinião e lideranças — da política e da sociedade civil organizada — sobre a importância das políticas públicas que incentivem e contribuam para a expansão e o fortalecimento do cooperativismo no Brasil. Esse trabalho envolve o diálogo com jornalistas para a promoção do cooperativismo junto à sociedade e à opinião pública.
VOZ DO COOPERATIVISMO Defesa organizada no Congresso Nacional
De forma conjunta com o Sistema OCB, a Frente Parlamentar do Cooperativismo (Frencoop) — bancada suprapartidária formada por deputados e senadores — é quem levanta a bandeira do segmento cooperativista junto às autoridades públicas. Atualmente, a Frencoop conta com 308 parlamentares (51,8% do Congresso Nacional) e é reconhecida como uma das bancadas mais atuantes do Legislativo. Basta mencionar a recente aprovação de importantes políticas públicas para o coop, como o novo Marco Legal das Cooperativas de Crédito (Lei Complementar 196/2022).
A Frencoop tem atuado para que projetos que possam impactar negativamente o cooperativismo não sejam deliberados. Somente em 2022, foram retiradas de pauta 45 proposições que teriam impacto negativo para as cooperativas.
Na visão do deputado Arnaldo Jardim (SP) —, atual presidente da Frencoop —, o cooperativismo brasileiro tem uma pauta legislativa muito propositiva e voltada para o bem comum. "O cooperativismo tem tido o cuidado de priorizar projetos positivos não só para o segmento, mas para o desenvolvimento econômico e social do país. É um salto pensar que hoje nos colocamos em um patamar diferenciado, como instrumento para impulsionar o Brasil por meio do cooperativismo. Os temas prioritários foram divulgados pelo Sistema OCB, no último dia 18 de abril, no lançamento da Agenda Institucional do Cooperativismo", esclarece. "Para este ano, nosso 'marco zero' é garantir o reconhecimento do Ato Cooperativo na Reforma Tributária."
O parlamentar explica que as especificidades desse modelo de negócios exigem um tratamento tributário ajustado à sua lógica operacional. "É preciso respeitar a característica das cooperativas enquanto sociedades de pessoas, que não visam lucro para si e que, portanto, possuem neutralidade fiscal. Por isso, a inclusão do adequado tratamento tributário ao ato cooperativo, como chamamos, é fundamental para evitar que haja duplicidade de cobrança dos impostos ou a ocorrência de uma tributação mais gravosa, o que poderia inviabilizar a continuidade desse modelo de negócios."
Jardim destaca que, sem o apoio do time da Casa do Cooperativismo, não seria possível realizar as atividades da Frencoop de forma coordenada e estratégica.
O trabalho que o Sistema OCB desenvolve é imprescindível, não só para aumentar a assertividade da nossa atuação em defesa do cooperativismo, mas para tornar nossas atividades mais conhecidas e próximas da base cooperativista", considera
COOP NA POLÍTICA
O trabalho de representação política desenvolvido pelo Sistema OCB é realizado de forma estratégica e contínua, exigindo muito estudo e preparo de diferentes equipes da instituição. Apesar disso, ainda é pouco conhecido pelo nosso público (cooperativas e cooperados), que nem sempre compreende a relevância política dessas atividades.
Disposto a reverter essa situação, o Sistema OCB lançou, em 2019, o projeto Coop na Política. A iniciativa busca aumentar a visibilidade da atuação política do cooperativismo na imprensa e junto à base cooperativista.
Quanto mais a população —, em especial os cooperados e funcionários de cooperativas —, souber a respeito da atuação dos parlamentares da sua região, mais bem representada e mais próxima das decisões poderá se sentir. Além disso, essa proximidade e o conhecimento podem contribuir para a escolha de representantes que realmente mostram compromisso com os temas importantes para cooperativas e cooperados", conclui Clara Maffia, gerente de Relações Institucionais do Sistema OCB.
AGENDA INSTITUCIONAL DO COOOPERATIVISMO
Todos os anos, o Sistema OCB lança uma publicação que reúne as demandas prioritárias do cooperativismo brasileiro nas três esferas do Poder: Executivo, Legislativo e Judiciário. Trata-se da Agenda Institucional do Cooperativismo, que neste ano explica de forma didática e detalhada os principais projetos de lei que impactam, positiva ou negativamente, o nosso modelo de negócios.
Disponível nas versões impressa e digital, a Agenda permite a consulta dos conteúdos de acordo com o Ramo. O site da publicação também traz a programação de votações, audiências públicas e eventos de interesse do coop nos Três Poderes. Confira.
CULTURA DA PARTICIPAÇÃO POLÍTICA Educação Política em Foco
Com o objetivo de fomentar o voto consciente e o exercício da cidadania, o Sistema OCB lançou, no último ano, o Programa de Educação Política para o Cooperativismo Brasileiro. Com cartilhas, cursos a distância, vídeos e outros conteúdos, a ação estimula, de forma isenta, a reflexão sobre a necessidade de maior representatividade do modelo cooperativista —, em especial, nos poderes legislativos federal e estaduais.
Ações permanentes
Como fruto desses resultados, a partir de 2023, o Programa de Educação Política passa a estar contemplado como um dos resultados-chavesdo planejamento estratégico do Sistema OCB, com indicadores e metas a serem alcançados. A ideia é que as ações de engajamento político e da participação ativa do movimento cooperativista não estejam restritas apenas ao processo eleitoral, mas com a realização de ações continuadas, com um horizonte de médio e longo prazos
Clara Maffia explica como o Sistema OCB tem planejado as ações do Programa de Educação Política para os próximos anos.
O momento, agora, é de fortalecer este trabalho com a estruturação e formação de equipes dedicadas à representação nas Organizações Estaduais do Sistema OCB. A partir do próximo ano, trabalharemos para fomentar a expansão da cultura de participação e representação do cooperativismo por todo o país, promovendo uma trilha de aprendizagem adequada a diferentes níveis de amadurecimento.”
Cledir Magri não para. Um dia está na estrada. "Ligo quando chegar!", diz. O retorno demora dias. Outra tentativa de contato e agora ele avisa que está em um hotel em Brasília, para uma série de reuniões de trabalho. Tenta marcar um encontro presencial em um dos cafés da capital. "Não vou conseguir estar lá", lamenta no dia seguinte. A entrevista acaba sendo por meio da tela do computador. São 7h da manhã e o cooperativista tem a agenda repleta de compromissos. "Terminamos a conversa em outro dia", deixa previamente combinado. Uma semana depois, ele já se encontra no aeroporto de São Paulo rumo à Europa. "Mande as perguntas que respondo por áudio", pede pouco antes do embarque. E lá vai ele, mais uma vez.
O presidente do Sistema Cresol, uma das principais cooperativas financeiras do Brasil, viaja para fazer palestras, estar em encontros pelo mundo para troca de conhecimento e apresentar a experiência de sucesso que comanda. Apesar do tempo apertado, Cledir fala pausado. Uma calma peculiar na hora de pronunciar palavras bem escolhidas. Tom de quem tem talento para fazer sermões. Direto e certeiro. Faz parte de sua habilidade falar com o público, tocar as pessoas pelos verbos, adjetivos e substantivos sabiamente selecionados. Um dom que o levou a ser seminarista. Ou o contrário. Talvez o predicado tenha sido resultado dos anos de preparo para o sacerdócio.
Cledir quase foi padre, mas entendeu que era necessário ter uma outra vivência. "Tomei uma decisão difícil, mas muito madura, de sair do seminário", conta. Foi quando começou a traçar outros caminhos, entre eles o que o levou a se destacar como líder cooperativista. Antes disso, estudou filosofia e teologia. Fez mestrado na área de educação, doutorado em filosofia da economia e especializações que exigiriam um parágrafo só para citá-las.
Modesto, diz que talvez não tenha sido o mais inteligente da turma, mas sempre esteve entre os mais esforçados. Dedicação que fez com que fosse convidado a trabalhar, há quase 18 anos, com um professor universitário, presidente de uma organização que prestava serviço para a Cresol. Uma das missões do ex-seminarista era ajudar o docente a conduzir alguns projetos junto à cooperativa parceira.
Assim foi até que, no dia de uma palestra para os funcionários da Cresol, o coordenador responsável pela tarefa adoeceu. O tema era algo sobre desenvolvimento regional a partir da participação da agricultura familiar, e o novo palestrante escolhido foi Cledir, justamente por sua desenvoltura ao falar e pela afinidade que demonstrava com o tema.
Afeito a desafios, Cledir teve só uma noite para preparar o material, mas não se intimidou. Como conhecia bem o assunto e tinha prática de transformar calhamaços de teorias e dados de pesquisa em apresentações, elaborou uma palestra que transformaria a sua vida.
No seminário, passávamos meses estudando um evangelho para fazermos um sermão de seis ou sete minutos. Éramos treinados para termos a capacidade de ser assertivos e compartilharmos as informações mais relevantes."
Ainda que nervoso no papel de palestrante, Cledir conduziu a apresentação com desenvoltura. "Na época, meus amigos eram mais conservadores; então, levei outra dinâmica do trabalho em grupo, mais participativa, e aquela região ficou extremamente encantada", lembra. Tamanha maestria chamou atenção dos dirigentes da Cresol, que solicitaram sua participação em mais projetos e em novas palestras.
Finalmente, em 2007, Cledir Magri foi convidado a fazer parte da cooperativa como auxiliar administrativo. Anos depois, ele passou a ocupar a cadeira mais importante da cooperativa.
Por isso, digo: na vida, as oportunidades surgem e precisamos estar sempre preparados para aproveitá-las. E isso não é um jargão ou uma manifestação tão somente formal", garante.
De fato, Cledir agarrou a chance que teve, como o menino esforçado que sempre foi teria feito. Ele defende a tese de que o esforço é resultado da necessidade. "O esforçado é aquele que trabalha por um prato de comida", define.
LIDA NO CAMPO
Filho de "pequeníssimos" agricultores do também pequeno município no interior do Rio Grande do Sul, Frederico Westphalen, Cledir é o sexto de oito irmãos. A dura lida de seus pais nunca deixou que faltasse o que comer e foi lição farta para que os filhos "aprendessem a valorizar o pouco que tínham", lembra.
Essa visão de mundo sempre o ajudou a se dedicar intensamente ao trabalho. Começou como faz tudo, uma "espécie de office boy" na cooperativa; aos poucos, foi conquistando espaços maiores. Um crescimento proporcional à sua dedicação.
Logo, já dava suporte e apoio na execução de projetos, na formação, na capacitação e no treinamento das equipes. Em 2009, foi para Chapecó, no noroeste do Rio Grande do Sul, fazer parte da equipe de uma das centrais. Em 2012, dedicava-se exclusivamente à assessoria da diretoria, do ponto de vista mais estratégico, e tinha papel importante na elaboração de planejamentos. Até que, em 2016, aos 36 anos, foi convidado a assumir a presidência do sistema. Aliás, ele é o mais jovem presidente da história da Cresol — diga-se de passagem. Cargo que ocupa até hoje.
ESSÊNCIA COOPERATIVISTA
Quando não está no trabalho, Cledir gosta da calmaria que lhe traz a leitura. Estabeleceu consigo mesmo um propósito: ler dois livros por mês. E tem mantido a meta. Aos 41 anos, é casado e sem filhos. A rotina de descanso inclui ir à igreja e fazer exercícios físicos. Além disso, mantém o forte vínculo com a terra e se dedica às atividades de agricultura na propriedade da qual é dono, com os irmãos, na cidade onde nasceu e cresceu.
A afinidade com a atividade cooperativista veio da infância. O pai era sócio da cooperativa. A essência do cooperativismo, carrega na alma. Cledir acredita que a criação deste modelo de negócios nasceu da solução encontrada coletivamente para os problemas individuais. Ele menciona a Inglaterra de 1844, onde as pessoas não conseguiam comprar o básico para sobreviver. Até que, para driblar a fome, um grupo de 28 trabalhadores da cidade de Rochdale-Manchester se uniu para montar seu próprio armazém. Nascia ali a primeira cooperativa do mundo.
Com uma moeda, aquelas pessoas não conseguiriam se alimentar, mas, se juntassem todas as moedas que tinham, poderiam comprar comida para todos. Por isso, podemos dizer que o cooperativismo é filho da necessidade e nasce em ambientes de grandes adversidades. É uma visão disruptiva, de romper o ordinário e pensar coletivamente", afirma. "Esse é o pilar de sustentação do cooperativismo: soluções coletivas para os problemas individuais. É um sistema feito de pessoas, para pessoas".
Unir esforços, agir em conjunto e pensar no bem comum é o que Cledir acredita como líder, como gestor e como ser humano. Defende o pensamento focado no bem de todos e a prática como exemplo para o próximo — lição que ele, aliás, aprendeu no seminário e levou para a vida. "O padre sempre nos ensinava algo que irá valer até o dia em que minha memória estiver ativa. Ele nos dizia o seguinte: 'jamais, nunca, em hipótese alguma, lá no sermão da missa, fale de algo que você não vai conseguir fazer fora da igreja, porque as pessoas vão te cobrar'."
SISTEMA RENOVADO
Foi também a união coletiva em uma adversidade que deu origem ao Sistema Cresol. O ano era 1995 quando 27 "pequeníssimos agricultores com baixa escolaridade da região sudoeste do Paraná", como define o atual presidente, se propuseram a criar uma organização de crédito. Cada um deles poderia ter ido a um banco privado e tentado solucionar individualmente suas dificuldades, mas eles preferiram unir esforços e investir em uma "visão disruptiva e empreendedora da mais alta qualidade: o cooperativismo", acrescenta.
De lá para cá, são 28 anos de um sistema cooperativo que, atualmente, reúne mais de 800 mil sócios e 740 agências espalhadas por 18 estados brasileiros. Nasceu com a vocação de atender o mercado agro, mas ampliou a clientela. Hoje, 70% dos cooperados estão ligados à produção de grãos, proteínas, hortaliças e fruticultura, por exemplo. Os outros 30% estão vinculados ao segmento urbano.
Cledir faz parte dessa história há 18 anos. Por ser uma jovem liderança, imprimiu inovação e modernidade à sua gestão. Foi o único na história da Cresol a ser reeleito, e segue propondo novidades para o Sistema.
Essa nova fase da Cresol representa uma ruptura, não dos valores da cooperativa, mas uma ruptura do ponto de vista da estrutura e organização do sistema. Essas mudanças permitiram que a gente pudesse, de fato, participar do mercado em condições diferentes", conta.
Cledir não nega que, no começo, suas ideias esbarravam no perfil um pouco mais conservador de algumas lideranças cooperativistas. Aos poucos — pelo resultado de um trabalho que propunha o reposicionamento da marca Cresol no cenário nacional — conquistou a confiança também dessas lideranças.
Entre as conquistas da gestão de Cledir, destacam-se as novas estratégias de marketing e de comunicação, a modernização do leiaute da logomarca, das fachadas e dos modelos das agências, que agora têm um visual mais clean, transmitindo mais leveza e confiabilidade. A mudança fez a Cresol se destacar ainda mais no mercado — mais um sinal de que o presidente de "cabeça diferente" estava pensando direitinho.
Sob seu comando, gestores e demais funcionários passaram por processos de capacitação e de treinamento; investiu-se em tecnologia; em planejamento estratégico; ampliou-se a oferta de serviços, produtos e soluções financeiras oferecidas aos cooperados. Cledir trouxe uma gestão conduzida, como ele próprio afirma, "por uma mente mais leve e sem grandes vícios". Por isso, abriu o espaço de fala e de poder, garantindo a participação de um grupo maior de pessoas nas decisões, desmontando modelos antigos de centralização de poder.
Outra conquista de Cledir foi a criação de projetos voltados para os jovens. Um deles é o Juventude Conectada, em que jovens de todo o Brasil passam 14 meses envolvidos em atividades e em treinamentos para discutir e praticar temas como empreendedorismo, cooperativismo, profissões do futuro e projetos de vida. Também nomeou um Comitê Estratégico Jovem para debater a participação deles no sistema cooperativista.
Quando a gente pensa na entrada maior dos jovens nas cooperativas, como associados, e, em especial, no espaço de tomada de decisões, há um desafio a ser superado: entender que existem milhões de jovens que estão, sim, preparados, e têm condições de exercer posições de destaque dentro das cooperativas. Basta dar a eles uma oportunidade. Aí, entra um elemento chamado política de sucessão. Se eu nunca abrir espaço, é pouco provável ter novas lideranças se destacando", defende.
A liderança feminina foi outra bandeira levantada pelo presidente da Cresol. Ele incentivou a participação delas nos conselhos das cooperativas e deu oportunidade para que a caneta estivesse na mão delas na hora de assinar as últimas decisões. Era a proposta de transformação em um cenário que ele considerava extremamente masculino.
Ele próprio pode ser visto como uma "minoria" de pouca idade dentro do cooperativismo. Começou como faz tudo, recém-saído do seminário, com pouco mais de 20 anos, e, quando presidente, trouxe renovação e mudança de conceitos.
No começo, alguns tinham a ideia de que o jovem chega e joga fora tudo o que foi feito para começar algo novo. Eu nunca fiz isso. Entendo que a gente precisa valorizar sobremaneira a nossa história, e que, quanto mais você faz isso, mais elementos de decisão você tem para pensar o futuro", afirma.
A essência da ideia proposta por aqueles 27 agricultores que criaram a Cresol, há pouco mais de duas décadas, ainda é mantida viva e norteia os caminhos da cooperativa comandada por ele.
"A organização que esquece a sua história perde a sua referência e pode ser qualquer coisa, menos aquilo para que ela foi pensada e concebida", reconhece Cledir. "Com o passar do tempo, o criador e a criatura não se reconhecem mais. É aí que entra o papel dos líderes." E Magri, sem dúvidas, é uma grande liderança, antenada com o papel estratégico da comunicação.
Um é pouco, dois é bom e três — pelo menos no cooperativismo — é ainda melhor. Essa é a experiência da Unium, marca que nasceu da união de três cooperativas paranaenses: Frísia, Castrolanda e Capal. Reconhecidamente, um dos mais bem-sucedidos projetos de intercooperação do Brasil.
A Unium nasceu oficialmente em 2017, para dar maior escala e competitividade a três cadeias produtivas das cooperativas envolvidas: carne suína, produtos lácteos e trigo. Mas a ideia de somar forças é ainda mais antiga, como recorda Auke Dijkstra Neto, gerente executivo de Estratégia e Inovação da Frísia, e responsável pela marca Unium.
Nosso processo de intercooperação começou em 2011, com a cadeia de lácteos. A lógica por trás [da decisão] surgiu de um princípio de quase concorrência entre as cooperativas. Cada uma tinha sua planta de beneficiamento de leite, sua marca de lácteos. A pergunta feita foi: ‘Por que vamos competir, se podemos cooperar e ir ao mercado com uma única marca?’”, diz.
Após a cadeia de lácteos, as cooperativas se uniram na produção de trigo, em 2014, e de carne suína, em 2015. Finalmente, em 2017, elas decidiram lançar a marca guarda-chuva Unium, que representa a união das três organizações.
Na avaliação de Neto, uma das principais vantagens de uma nova marca foi a otimização dos investimentos em marketing. Agora, em vez de disputar a atenção do público, as três cooperativas somam forças para dar maior visibilidade à marca Unium e ao portfólio comum (veja quadro).
“Hoje, podemos fazer ações conjuntas entre as indústrias, participação em feiras, campanhas de marketing. Esse é o principal objetivo da criação de uma marca institucional, baseada na intercooperação”, afirma.
COLHEITA
Os números da marca Unium são verdadeiramente impressionantes. São mais de R$ 7 bilhões em faturamento anual e R$ 800 milhões em investimentos, resultado dos esforços de 5 mil famílias de cooperados que trabalham com lácteos, suínos e trigo.
Atualmente, o modelo de negócios da marca Unium se divide em duas etapas. “A parte da gestão dos cooperados, da porteira para dentro das propriedades rurais, é responsabilidade de cada cooperativa”, pontua Auke Dijkstra Neto. “A partir do momento em que o produto é entregue na plataforma da planta industrial, começa realmente a intercooperação. As indústrias são das três cooperativas e cada uma tem um percentual diferente em cada negócio. Assim, existe uma cooperativa majoritária para cada negócio.”
Ainda segundo o gestor, a cooperativa majoritária de cada segmento faz a gestão daquela planta, do processo de industrialização, da logística e da venda do produto. O resultado é distribuído de acordo com o percentual de cada cooperativa naquele negócio.
No modelo de intercooperação, conseguimos ser eficientes em relação aos custos, devido à escala que a gente consegue alcançar. Ela também faz com que a gente reduza muito os riscos da entrada em um novo concorrente no mercado, pois esse risco é dividido com outros parceiros”, afirma Auke Dijkstra Neto.
O gerente executivo destaca que, hoje, a intercooperação para a industrialização e venda de produtos da marca Unium representa mais de 34% do faturamento das cooperativas envolvidas. “Isso mostra quão importantes são essas parcerias”, comenta.A eficiência gerada pela união dessas três gigantes do Paraná também permitiu à Unium se fazer presente não apenas no mercado nacional, mas no exterior. “O foco principal das vendas é o B2B [business to business, ou seja, venda para outras empresas]. A gente faz muita prestação de serviços, industrialização para outras marcas. E, quando se fala em carne suína, a gente também tem uma presença internacional. Com a unidade industrial de carnes, nós exportamos para mais de 34 países, atualmente”, afirma o gerente executivo.
FUTURO
Em meio aos bons resultados, a Unium tem planos para o futuro. Alguns novos projetos já estão em andamento, como a construção de uma queijaria e de uma maltaria. Além disso, segundo Auke Dijkstra Neto, os objetivos são manter e ampliar a aposta na intercooperação.
O futuro é continuar essa intercooperação, buscando cada vez mais a verticalização dos negócios e a agregação de valor para o produtor rural, para que o resultado possa ser distribuído para ele. Também queremos mais intercooperação com outros parceiros de negócios, mas também investindo em mais sinergia entre as cooperativas [que integram a Unium]”, explica o gerente executivo.
Segundo Neto, a ideia é usar a intercooperação em outros processos, além da industrialização. “O objetivo é buscar cada vez mais processos que podem ser feitos de forma conjunta, para que a gente possa ser cada vez mais competitivo no mercado.”
Uma outra forma de destacar as cooperativas da concorrência é reforçando o compromisso do nosso jeito diferente de fazer negócios com o desenvolvimento das pessoas e das comunidades onde atuamos. Um bom exemplo de como fazer isso é dado pela Cafesul, cooperativa de produtores de café do Espírito Santo.
Fundada em 1998, a cooperativa ganhou uma importante certificação internacional de comércio justo, chamada de Fair Trade, com um prêmio em dinheiro. Isso possibilitou à Cafesul investir em projetos na área ambiental (como a recuperação de nascentes) e social (criação de um abrigo para idosos, em parceria com a Secretaria de Saúde do estado).
Entre esses projetos sociais, nasceu um que se tornaria o carro-chefe da Cafesul: a Póde Mulheres. Criado inicialmente para ajudar as mulheres dos produtores rurais a terem renda extra, com cursos de artesanato e culinária, logo se tornou um projeto para que elas também se tornassem produtoras de cafés especiais.
Até então, não existia uma produção 100% feminina de Conilon, a variedade de café mais presente no Espírito Santo. Fomos as pioneiras nesse mercado”, conta a gerente administrativa e coordenadora fundadora do Grupo de Mulheres da Cafesul, Natércia Rodrigues.
Desde que foi lançada, em 2018, a marca Póde Mulheres já beneficiou 31 cooperadas, que produzem diariamente cafés especiais, vendidos para todo o Brasil. “Estamos fazendo uma diferença e tendo muito reconhecimento por isso. Antes, só o homem era visto como responsável pelo sustento da família. Mas a mulher sempre trabalhou lado a lado com ele, no terreno, na lavoura, na colheita e fazendo comida. Hoje, demos um protagonismo maior para essas mulheres”, afirma Natércia.
Além do carimbo SomosCoop, a Cafesul foca em mostrar para o consumidor que tipo de produto está sendo consumido — a começar pela embalagem da Póde Café, uma ilustração baseada em uma foto antiga de uma das primeiras mulheres a produzir café especial para a cooperativa.
As mulheres se identificaram. Percebo que elas se enxergam no projeto e isso já nos abriu muitas portas, no estado e fora dele, contando até com visitas de políticos importantes do Espírito Santo”, relembra Natércia.
Além da melhoria nas vendas e expansão de mercado para outros estados brasileiros — que é o objetivo estratégico da comunicação —, o Póde Mulheres trouxe mudanças importantes para dentro da cooperativa. “Quando comecei a trabalhar na Cafesul, há mais de 10 anos, éramos apenas duas mulheres. Hoje, as mulheres são a maior parte do corpo de funcionários da cooperativa”, comemora a fundadora do grupo. Ponto para o cooperativismo e para todas as organizações que se declaram coop.
Desafio: criar uma linha de café 100% produzida por mulheres para aumentar o protagonismo feminino na cooperativa
Resultados: Desde que foi lançada, em 2018, a marca Póde Mulheres beneficiou 31 cooperadas, que produzem diariamente cafés especiais, vendidos para todo o Brasil.
Outra cooperativa que se dedica a mostrar a importância do cooperativismo para os clientes é a Cocamar. Com mais de 60 anos de história em Maringá, no interior do Paraná, a cooperativa atua nas cinco regiões do país, com mais de 19 mil cooperados, responsáveis pela produção de frutas para sucos, óleos, café, entre outros produtos.
Para a Cocamar, o modelo de negócios do cooperativismo possibilita a produção e o consumo conscientes para a sociedade. “A cooperativa ouve o produtor, presta contas sobre sua operação com total transparência para os cooperados, realiza vários projetos sociais para desenvolver e beneficiar todas as comunidades onde está inserida, cuida e procura aprimorar técnicas sustentáveis, tanto em seus processos fabris como naquilo que traz de informação de manejo para os cooperados, e isso tem muito valor”, conta a gerente executiva de marketing e comunicação da Cocamar, Vânia Almeida.
Segundo ela, as empresas tradicionais só começaram recentemente a se preocupar com os parâmetros de ESG (conjunto de boas práticas relacionadas ao desenvolvimento ambiental, social e de governança do governo e das empresas. “Mas, se você analisar, as cooperativas trabalham muitos dos pontos trazidos pelo ESG desde sempre”, diz.
Um dos pontos do ESG trabalhados pela Cocamar com mais destaque é a responsabilidade socioambiental. A cooperativa percebeu uma nova forma de consumir produtos, principalmente durante a pandemia de Covid-19.
No varejo, vimos muito forte o movimento do ‘compre do local, compre de empresas conscientes e amigas do meio ambiente, empresas que atuam nas comunidades’. E isso é tudo aquilo que a cooperativa representa”, afirma Vânia, que ajudou a implementar o carimbo SomosCoop nas embalagens dos produtos da Cocamar.
“É preciso ensinar para a sociedade o quanto esse modelo traz benefícios para as comunidades. Quando se compra de uma cooperativa, você está impulsionando o agro da sua região, o varejo, a empregabilidade e as ações sociais que essas cooperativas fazem para as comunidades nas suas áreas de atuação”, conclui.
Este ano, a Cocamar também passou a investir em SEO (otimização dos resultados no Google) para alavancar suas vendas. A inclusão da loja da cooperativa no Google My Business aumentou em 27,9% os cliques do site e em 15,1% o acesso à página inicial do e-commerce.
Diferentemente de empresas tradicionais, o cooperativismo é um modelo de negócios capaz de suprir os desejos da Geração Z. Por isso, cada vez mais cooperativas fazem questão de comunicar que são coop.
Uma das mais tradicionais cooperativas de alimentos do Brasil, a Aurora — fundada há 54 anos, em Santa Catarina — passou por uma reformulação de marca (rebranding, em inglês) em 2022. Agora, ela tem nome (Aurora) e sobrenome (Coop) — uma maneira de mostrar para milhões de clientes, no Brasil e no exterior, que eles estão consumindo produtos de uma cooperativa, ou seja, de uma organização ética, sustentável, responsável com o meio ambiente e compromissada com o desenvolvimento da região onde atua.
O rebranding da marca Aurora foi feito após um diagnóstico realizado por meio de pesquisas com os principais stakeholders do sistema: consumidores, clientes, fornecedores, produtores rurais e equipe interna. Esses estudos mostraram a necessidade de definir com mais clareza o papel da marca institucional (cooperativa) e da marca comercial (produtos)”, comenta Ricardo Chueiri de Souza, head de marketing da cooperativa.
Agora, os produtos da marca Aurora estão vinculados à Aurora Coop — uma maneira de deixar claro para todos os públicos que não é uma empresa qualquer. “Queremos deixar bem claro que somos parte de um ecossistema cooperativo, formado por empresários rurais e colaboradores que se dedicam todos os dias a zelar pela qualidade, pela boa procedência, pela produção e pelo fornecimento de nossos produtos, que chegam todos os dias à mesa de milhões de pessoas, no Brasil e no mundo”, afirma Chueiri.
Se a mudança da marca está sendo positiva para a cooperativa? Claro! Para se ter ideia, uma pesquisa recente mostrou que 80% dos consumidores da Aurora Coop preferem comprar produtos feitos por cooperativas, e mais de 50% aceitam pagar um pouco a mais por isso, devido à qualidade do produto e ao envolvimento dos cooperados.
“Temos tido um aumento considerável do conhecimento dos consumidores de que a marca Aurora pertence a uma cooperativa, a Aurora Coop. Também melhoramos os índices de conhecimento da marca, além de índices de compra e preferência dos consumidores em todas as regiões do Brasil”, relata Chueiri.
O gestor também explica que um dos objetivos da Aurora Coop é expandir a marca Aurora para todo o Brasil, a partir de uma “comunicação simples e objetiva, que ressalta a importância do cooperativismo e de tudo que ele representa em termos de qualidade”.
Vale destacar: mesmo antes do processo de rebranding, a Aurora Coop já tinha encontrado uma maneira de se declarar cooperativista, aderindo ao carimbo SomosCoop (veja quadro), que, neste caso, vem acompanhado de uma mensagem importante: "Mais de 100 mil famílias cuidando da sua". Assim, o consumidor tem a certeza de estar comprando um produto feito por pessoas que fazem tudo com amor, produzindo os alimentos que unem a sua família ao redor da mesa.
A nova campanha publicitária da cooperativa, que faz uma adaptação de um hit dos anos 1980, também segue o direcionamento estratégico de valorizar a marca Coop. As peças continuam a destacar: tudo o que a Aurora faz passa pelas mãos de milhares de famílias de cooperados, que cuidam com carinho da qualidade de cada produto. Um jeito coop de ser (e produzir), que conquista a confiança e o respeito do consumidor.
SERVIÇO
Confira o vídeo da nova campanha da Aurora Coop
Clique para assistir
FICHA TÉCNICA Aurora Coop
Estado: Santa Catarina
Projeto de comunicação: rebranding (reformulação de marca, embalagens e campanhas) Desafio: comunicar para o público de forma clara que a Aurora é, sim, uma cooperativa
Resultado: melhora dos índices de conhecimento da marca, crescimento das vendas e aumento da preferência pelos produtos Aurora em todas as regiões do Brasil
Comprar um sapato de uma marca que produz em larga escala ou de um artesão da região? Consumir um café fabricado há milhares de quilômetros, por uma empresa que não se preocupa com o meio ambiente, ou cultivado de forma sustentável por um grupo de mulheres do próprio estado? Contratar um serviço de uma multinacional ou ter os serviços atenciosos de um prestador local? Na hora de escolher um produto ou contratar um serviço — seja uma peça de roupa, produtos alimentícios ou até mesmo um plano de saúde —, a psicóloga paranaense Eloisa Nogaroli opta pela segunda resposta para cada uma dessas perguntas.
Eloísa faz parte da chamada Geração Z, composta por jovens nascidos entre 1995 e 2010. Esse público costuma se preocupar muito com o que consome e está comprometido com as causas sociais.
Prefiro comprar de pessoas do que de grandes empresas, porque sei de onde aquilo está vindo. Além disso, entendo que dessa maneira vou ajudar uma pessoa que poderia ser da minha família ou meu vizinho”, afirma Eloisa.
Nascida em Maringá, cidade paranaense com forte produção rural, essa jovem consumidora defende a importância de só adquirir produtos e serviços de empresas sustentáveis social e ambientalmente. “Tem empresa que não se importa com os produtores e com o meio ambiente. Se eu não for comprar direto na feira, pelo menos pesquiso e escolho bem na hora de comprar em um supermercado”, diz.
Mas será que uma marca já estabelecida, como as de grandes cooperativas, atrai pessoas como Eloisa? “Claro, desde que eu tenha certeza de que o que estou comprando vai beneficiar quem produziu, não só a empresa”, responde.
CONSUMIDOR DO FUTURO
De acordo com o relatório Talent Trends 2023, elaborado pela consultoria LLYC e pela Organização Internacional de Administradores de Capital Humano (DCH), até 2030 a geração de Eloísa representará 30% da força de trabalho em todo o mundo. O que isso significa? Em breve, essa será a principal geração consumidora de produtos e serviços no mundo inteiro.
Segundo um estudo do Núcleo de Estudos e Tendências da Atento — multinacional de contact center — sobre hábitos, comportamentos e tendências de consumo dessa geração no Brasil, quase metade desses jovens (46%) buscam experiências mais satisfatórias e querem ser surpreendidos pelas empresas. Quer mais? Cerca de um terço dos “Z” (32%) priorizam empresas que demonstram preocupação com o meio ambiente, valorizando a consciência ambiental. Percentuais similares (31% e 28%, respectivamente) consideram-se menos consumistas e valorizam a transparência das marcas.
Carimbo SomosCoop
Uma maneira fácil e gratuita de diferenciar sua cooperativa da concorrência, agregando maior valor aos produtos e serviços oferecidos por ela, é aderindo ao carimbo SomosCoop — criado pelo Sistema OCB para mostrar como as cooperativas brasileiras se preocupam com o bem-estar da sociedade por meio de suas ações em prol da sustentabilidade, da experiência, da transparência e, claro, por colocar as pessoas sempre em primeiro lugar. Hoje, centenas de cooperativas já utilizam o carimbo — que utiliza a marca global coop, criada em 2013 pela ACI.
SERVIÇO
Quer aplicar o carimbo SomosCoop na comunicação da sua cooperativa? Baixe os arquivos da marca gratuitamente, clicando aqui. O único pré-requisito é estar devidamente registrada e regular no cadastro do Sistema OCB.
Quando se fala em cooperativismo, qual imagem vem à sua cabeça? Aqui no Brasil, até hoje, muita gente pensa em dois pinheiros verdes sobre um círculo amarelo, que representam a união do movimento, a imortalidade de seus princípios, a fecundidade de seus ideais e a vitalidade de seus adeptos. Por serem estilizadas, as duas árvores lembram, ainda, uma seta apontada para o alto, remetendo ao enorme potencial de crescimento do setor, combinando dois fatores: o econômico e o social.
Em outros países, no entanto, os símbolos do nosso movimento eram outros. Um dos mais populares foi a bandeira com as sete cores do arco-íris — simbolizando a diversidade, a equidade e a pluralidade do nosso movimento. Somente em 2013, essa história começou a mudar.
Naquele ano, a Aliança Cooperativa Internacional (ACI) apresentou ao público uma marca única e global, criada para representar nosso movimento em todos os países. Nascia ali a marca coop, com duas letras "o" entrelaçadas como elos — símbolo de um movimento inquebrantável e colaborativo.
Violetta Nafpaktiti,responsável da ACI pela marca global coop
“A marca cooperativista é um esforço coletivo de milhares de organizações ao redor do mundo'’ explica Violetta Nafpaktiti, CEO e diretora da DotCooperation LLC, empresa vinculada à ACI e responsável pela marca coop.
Toda cooperativa que usa a marca ou domínio “.coop” nos e-mails ou no site, e também na logo, assinala sua identidade, seus princípios e propósito cooperativistas. Com isso, promove o modelo de negócio cooperativo no mundo."
O BRASIL NA VANGUARDA
A marca coop agradou o cooperativismo internacional e começou a ser utilizada por diferentes cooperativas ao redor do mundo, desde a Federação de Cooperativas Agro da Espanha até o México, com o Mexicoop, e o próprio Brasil, com o movimento SomosCoop.
“O grande benefício que essa nova identidade visual traz para o cooperativismo é a capacidade de sintetizar — de forma impactante e traduzível para todas as culturas — a ideia do modelo de negócio cooperativista”, conta João Marcos Martins, coordenador de Relações Internacionais do Sistema OCB.
O Brasil, segundo a própria ACI, foi um dos primeiros países a adotar a marca coop e o domínio .coop em suas campanhas de comunicação. Com isso, o Sistema OCB e as cooperativas que aderiram ao carimbo SomosCoop — lançado em 2017 — ajudam a reforçar a estratégia internacional proposta pela ACI para ampliar o conhecimento do cooperativismo.
A motivação para criar o movimento SomosCoop surgiu de uma pesquisa que revelou algo preocupante: a maioria dos brasileiros não conhecia o cooperativismo", recorda a superintendente do Sistema OCB, Tânia Zanella. "Junto com as Organizações Estaduais, criamos o SomosCoop com dois objetivos principais: despertar o orgulho de ser cooperativista; e conectar pessoas que acreditam na força de trabalhar junto para tornar o cooperativismo conhecido e reconhecido na sociedade."
Tânia destaca, ainda, que o movimento SomosCoop vai além de uma simples campanha de comunicação. "Ele é articulado, colaborativo, inspirador, representa o propósito de muitas pessoas e defende uma causa, que é a causa do cooperativismo."
Tânia Zanella, superintendente do Sistema OCB
Outra estratégia utilizada pelo Sistema OCB na criação da marca SomosCoop foi a inserção de um "toque de brasilidade" na logomarca proposta pela ACI. A começar pelo nome. "O ‘somos’ traz em si a soma, o conjunto de pessoas que compõem o cooperativismo. Reforça o senso de pertencimento, desperta orgulho e identifica”, explicou a primeira mulher a assumir a superintendência do Sistema OCB. "Para completar, nossa equipe de comunicação adicionou uma representação simplificada da bandeira do Brasil à palavra coop, mostrando ao mundo que aquele era um movimento das cooperativas brasileiras."
RESULTADOS
O movimento SomosCoop permitiu ao Sistema OCB unificar o discurso e fortalecer as estratégias de comunicação, além de aumentar o engajamento das coops e mostrar a abrangência do cooperativismo no país. Os objetivos são comunicar-se diretamente com o consumidor, aumentar a exposição da imagem do coop junto à sociedade e estimular o consumo de produtos e serviços sustentáveis.
Ao aplicar a marca SomosCoop nas comunicações, nos pontos de contato, nos produtos das cooperativas, procuramos explicar, de um jeito simples e direto, que somos um modelo de negócios pautado por valores éticos e sustentáveis", pontua Fabíola Nader Motta, gerente-geral da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB). "Quanto mais coops abraçam o movimento, melhor é a nossa representação junto à sociedade, mostrando o tamanho e a força do modelo de negócio no Brasil.”
Fabíola Nader Motta, gerente-geral da Organização das Cooperativas Brasileiras (OCB)
O Sistema OCB ressalta que, ano a ano, aumenta o engajamento das cooperativas em torno do SomosCoop. Está sendo feito, inclusive, um mapeamento junto às Organizações Estaduais para saber com mais precisão quantas coops já se juntaram ao movimento. Os resultados serão conhecidos no fim de 2023. A organização também fará uma pesquisa nacional junto à sociedade, para checar se os esforços de comunicação estão contribuindo para a melhora no reconhecimento do cooperativismo em todo o Brasil.
REPRESENTATIVIDADE INTERNACIONAL
A criação do movimento SomosCoop tem inspirado outros membros da ACI a também aderirem à marca coop.
“A incorporação da marca global no movimento brasileiro foi uma contribuição significativa para o crescimento das cooperativas do país. Ela também tem visibilidade no cenário internacional, dada a forte presença do Sistema OCB nos eventos internacionais. Além disso, por meio do SomosCoop, o cooperativismo brasileiro — com sua longa história e seu rico legado — está efetivamente fortalecendo as cooperativas brasileiras, ao conectá-las com o movimento global”, comentou Violetta.
Violetta cita outros casos bem-sucedidos de uso da marca pelo mundo, como o Midcounties.coop, no Reino Unido, que começou neste ano a usar a marca como selo, por meio do movimento inglês “Your Coop”. Violetta também menciona o caso da cooperativa International Health Cooperative Organisation, que mudou seu endereço de e-mail para incluir o domínio .coop (health.coop) e remodelou completamente sua marca.
“Mesmo pequenas plataformas cooperativas, que estão se estabelecendo como grandes negócios, como a Drivers.coop, em Nova York, promovem a identidade cooperativas no site, para atrair novos participantes e promover seus negócios como a melhor escolha para seus membros e clientes”, comenta Violetta.
Outro case internacional interessante é o da ResCoop, federação de cooperativas de energia renovável da União Europeia. Recentemente criada, a organização — que tem a marca coop em seu nome — já aprovou importantes resoluções da Comissão Europeia em temáticas de transição energética. Com isso, estão aumentando a visibilidade da marca em um campo de atuação cada vez mais importante e necessário: o da redução das emissões de gases poluentes. Para saber mais sobre o assunto, assista ao documentário produzido sobre a federação.
BENEFÍCIOS
Ao redor do mundo, são vários os testemunhos dos benefícios de usar a marca coop, principalmente nos resultados financeiros das cooperativas. “Primeiramente, adotar a marca e a logo globais, bem como o domínio .coop, traz benefícios econômicos, por destacar as cooperativas como um negócio distinto para seus membros e clientes. Como o público está mais ciente do cooperativismo, as cooperativas que destacam mais sua natureza se tornam mais atrativas para os clientes que estão em busca de produtos e serviços de confiança”, disse Violetta.
Ainda segundo a representante da ACI, todas as cooperativas que aproveitam o poder da marca coletiva se tornam participantes ativas da promoção global do ecossistema cooperativo.
"Quanto mais organizações se unem à voz coletiva, mais forte e mais alta a imagem das cooperativas ficará. Em retorno, isso conduz a um grande reconhecimento e estimula aqueles que ainda estão fora da rede. Efetivamente, a cooperativa que usa a marca está, essencialmente, colocando em prática todos os princípios cooperativos e mostra para toda a sociedade o bom trabalho que o cooperativismo faz em todos os setores e países do mundo”, enfatizou Violetta.
E o Brasil não para
O movimento SomosCoop está cada vez mais forte e presente no Brasil. Ainda este ano, o Sistema OCB vai lançar uma nova temporada da websérie “SomosCoop na Estrada”, expedição iniciada em 2022 pelo Brasil para mostrar o cooperativismo na prática, por meio do storytelling, devido ao sucesso da iniciativa.
Na expedição, a jornalista e apresentadora Glenda Kozlowski tem rodado o país num veículo off-road para mostrar nos quatro cantos do país as histórias que mostram a pluralidade e riqueza do coop, e todo o potencial para transformar a vida de pessoas e comunidades. Os vídeos estão no site SomosCoop e no canal do YouTube da marca.
A campanha publicitária lançada neste ano trabalha com um novo conceito, "Bora Cooperar", buscando atrair novos participantes para o movimento (leia a matéria da página XX). A ideia é mostrar que, seja empreendendo ou consumindo, escolher o coop é cooperar.
Na estratégia de comunicação para 2023 foram contratados, ainda, influenciadores digitais, como Ricardo Amorim, Mari Palma e Madeirite, para divulgar episódios do projeto SomosCoop na Estrada. Para comemorar o Dia da Mulher, foram contratadas três atrizes globais para contar histórias inspiradoras de mulheres cooperativistas em poemas no formato de literatura de cordel. “Temos usado essa estratégia para chegar a públicos diversos, em um formato diferente, para despertar a curiosidade e o interesse sobre o coop”, reforçou Lopes de Freitas.
O Sistema OCB estuda ainda possibilidades para se aproximar e falar mais com o público jovem, e planeja até entrar no TikTok. Considerada importante como potencial consumidora dos produtos e serviços das cooperativas, mas também como colaboradora para a sustentabilidade do cooperativismo, a juventude será o foco dos planos de comunicação de 2024.
É para a frente que se anda. Quantas vezes você já não ouviu essa frase em casa, no trabalho, na escola, em rodas de amigos? Sim, é para a frente que se anda. Melhor ainda é andar atento às mudanças do cotidiano, da lida, da vida. Sim, mudanças movem o mundo e fazem a vida andar para a frente, sempre em movimento. Funciona assim para a gente, funciona assim também para a comunicação.
Se nos tempos das cavernas as pessoas se comunicavam por gestos, grunhidos e desenhos nas paredes, hoje elas interagem por voz, texto e vídeo nas redes sociais, com transmissões ao vivo, personalizadas e segmentadas. A produção de conteúdo deixou de ser exclusividade de seres humanos e agora faz parte da rotina de chatbots e assistentes virtuais, que escrevem com rapidez e fluência, embora nem sempre garantam a veracidade das informações.
Para quem trabalha na comunicação cooperativista, o grande desafio, agora, é destacar nosso jeito diferente de fazer negócios em meio a um dilúvio de dados e informações. Nessas horas, as novas tecnologias da informação são nossas aliadas, não inimigas.
Entre as novidades disponíveis no mercado, algumas conquistaram a preferência das cooperativas, como a divulgação multicanal — também chamada de comunicação 360 graus —, a otimização para a ferramenta de busca do Google (SEO), a criação de réguas de relacionamento e a produção de conteúdo para redes sociais e podcasts.
ARROZ COM FEIJÃO
São tantas as siglas e palavras em inglês que fazem parte do atual universo da comunicação que, por vezes, podemos nos confundir. Uma sigla, no entanto, já faz parte do vocabulário de quem trabalha na área, até mesmo por ser simples e quase mínima: IA, letras que designam um conceito ainda complexo, o da Inteligência Artificial — capacidade das máquinas de imitar e fazer tarefas que requerem inteligência humana.
A inteligência artificial é um campo multidisciplinar que tem DNA da ciência da computação, matemática, estatística e neurociência, entre outras áreas. E uma de suas abordagens mais comuns é a aprendizagem de máquina (machine learning), que permite que elas aprendam com dados e experiências, identifiquem padrões e tomem decisões com base nesses padrões.
Como isso se aplica na comunicação? Nos assistentes virtuais de atendimento ao cliente (chatbots), na tradução automática dos conteúdos do seu site (que pode ser disponibilizado ao público em mais de um idioma) e nas ferramentas de automatização da gestão de relacionamento com o cliente (Customer Relationship Management — CRM).
Sócio fundador de uma agência de owned media (mídia própria) especializada em IA, Luiz Bernardo explica que, apesar de todo o mundo só falar em Inteligência Artificial e nos efeitos que ela pode gerar para a sociedade, para a comunicação e para os negócios, a maioria das organizações têm um caminho para construir antes de se dedicar integralmente ao domínio dessa tecnologia. “Antes de inovar, é preciso fazer o feijão com arroz bem-feito”, ensina.
Para organizações que ainda não tenham atingido um grau mais elevado de maturidade, vale utilizar, com parcimônia, ferramentas de Inteligência Artificial criadas por empresas da área de tecnologia, como o Google [Google AI, Google Cloud, Analytics etc.] ou a Microsoft [Microsoft Azure], para começar a aproveitar o potencial dessas tecnologias”, aprofunda Ricardo Lima, diretor sênior de Atendimento da agência Jellyfish, que há 15 anos trabalha como estrategista de comunicação para grandes marcas.
Lima explica, ainda, que toda cooperativa deveria fazer uma autoavaliação de sua maturidade digital. De maneira prática, a maturidade diz respeito a como algumas áreas da organização — especialmente a comunicação — se comportam diante de desafios do dia a dia, sobretudo quanto aos dilemas de negócio, pensando em um ambiente digital no qual, cada vez mais, as principais moedas de troca são a atenção (em um nível mais superficial), a autorização de uso de dados e o consumo (em um nível mercadológico).
Na avaliação de Luiz Bernardo, que trabalha com mídia e IA, os pilares de toda equipe de comunicação devem ser a produção e a gestão de conteúdos. “É preciso desenvolver projetos consistentes e com direcionamento estratégico, construindo um hub de conteúdo proprietário [disponibilizado em plataforma própria, e não somente nas redes sociais] nos mais variados e complementares formatos (artigos, colunas, vídeos, podcasts, white papers, web stories, e-books etc.).
“E não é qualquer organização que está neste nível de maturidade. Com mais frequência, é possível perceber a ocorrência de uma fase mais específica do amplo trabalho na área, que é a ativação desses conteúdos com chamadas em redes sociais, newsletters, e-mails marketing, mídia paga (Google, redes sociais, mídia programática) para alcançar o maior público possível”, define o comunicador.
VISÃO ESTRATÉGICA
Produzir conteúdo sem um objetivo claro é perda de tempo. Uma visão estratégica e virtuosa de projetos de conteúdos deve contemplar uma mudança na maneira de conceber o trabalho. A recomendação é conciliar a expertise da equipe de comunicação e marketing com os objetivos estratégicos da cooperativa, produzindo e publicando conteúdos relevantes nos momentos e nos canais certos. Dessa forma, a marca passa a desenvolver conversas com seus públicos de interesse com chances ampliadas e reais de gerar conversões.
Cooperativas podem amplificar sua atuação ao realizarem um cuidadoso mapeamento de suas necessidades e, principalmente, de sua capacidade de oferta de conhecimento”, salienta Mário Salimon, consultor internacional especializado em gestão da estratégia e transformação organizacional. “A produção de conteúdo deve ir muito além da oferta de produtos e serviços. É preciso falar sobre as necessidades das pessoas, sobre os problemas que podemos resolver para elas, contar histórias de personagens que tiveram a vida resolvida pela cooperativa ou pelo coop.”
Ainda segundo Salimon, com a ajuda de pesquisas feitas por ferramentas de IA (Google Trends, Google Analytics, SEMRush, entre outras) e o bom uso do storytelling (contação de histórias), certamente é possível povoar as plataformas de redes sociais, blogues e FAQs para o alcance dos objetivos comunicacionais das cooperativas. Isso basta? O próprio Salimon responde: não!
Em tempos de internet, toda produção de conteúdo precisa ser pensada de forma estratégica para melhorar a visibilidade da marca nos resultados orgânicos dos motores de busca, como o Google. Existe, inclusive, uma maneira de fazer isso: estudando a lógica de funcionamento do algoritmo dessas ferramentas por meio do SEO — sigla para Search Engine Optimization, que em português significa “otimização de motores de busca”.
Na prática, o SEO envolve o uso de palavras-chaves, estrutura do site, arquitetura de links, velocidade de carregamento e experiência do usuário, entre outros tópicos. Também é preciso saber identificar as tendências de pesquisa dos internautas para produzir conteúdos aderentes às suas necessidades. Além disso, uma estratégia eficaz de SEO exige conhecimento técnico e acompanhamento das melhores práticas, e atualizações dos motores de busca. Por isso, as cooperativas devem contar com profissionais ou agências especializadas em SEO para obter melhores resultados e maximizar os benefícios dessa estratégia.
Ainda é bastante recorrente vermos times de conteúdos compostos por jovens profissionais sem conhecimento e experiência necessários para criar a estratégia e produzir conteúdos. Como resultado, projetos acabam naufragando justamente por não gerarem performance. Muitas organizações não fazem o básico em termos de gestão do conteúdo”, avalia o especialista em mídia e produção de conteúdo Luiz Bernardo.
De acordo com Bernardo, a qualidade do conteúdo é fundamental para atrair e se relacionar com a audiência. “A maioria deles, no entanto, são superficiais, sem relevância e acrescentam pouco ou nada ao público”, lamentou. “Reconheço não ser uma tarefa simples, mas, para ter êxito com a estratégia, é preciso sair do lugar-comum, buscar novas pautas, aprender a medir resultados e entender que o crescimento orgânico da marca leva mais tempo, mas é muito mais sustentável.”
A produção de conteúdo deve ir muito além da oferta de produtos e serviços. É preciso falar sobre as necessidades das pessoas, sobre os problemas que podemos resolver para elas, contar histórias de personagens que tiveram a vida resolvida pela cooperativa ou pelo coop.”Mário Salimon, consultor internacional especializado em gestão da estratégia e transformação organizacional.
Ainda é bastante recorrente vermos times de conteúdos compostos por jovens profissionais sem conhecimento e experiência necessários para criar a estratégia e produzir conteúdos. Como resultado, projetos acabam naufragando justamente por não gerarem performance. Muitas organizações não fazem o básico em termos de gestão do conteúdo.”
Luiz Bernardo, especialista em mídia e produção de conteúdo
Guia Prático Chat GPT — Como usar inteligência artificial na prática
Quando o acesso do ChatGPT foi liberado para o público, no fim de 2022, muita gente começou a prestar atenção na Inteligência Artificial. Afinal, um robô capaz de responder perguntas, contar histórias, escrever textos ou simplesmente bater papo não é algo que se vê todos os dias. Neste e-book, produzido pelo InovaCoop, você vai aprender o que o ChatGPT tem de especial, quais são suas aplicações práticas, como usá-lo e que outras ferramentas de IA podem contribuir para sua cooperativa, ao automatizar certas tarefas, a fim de que os colaboradores possam dedicar o tempo a atividades estratégicas mais relevantes e humanas.
Comunicação 360°: a divulgação multicanais, conhecida como comunicação 360°, é uma abordagem estratégica que envolve o uso de múltiplos canais de comunicação para alcançar e engajar o público-alvo. Em vez de depender de um único canal — como anúncios em TV ou mídia impressa —, a comunicação 360° busca criar uma experiência integrada e consistente, por meio de diferentes meios de comunicação. A ideia central é garantir que a mensagem da marca seja transmitida de maneira consistente e coerente em todos os pontos de contato com o público. Isso inclui canais tradicionais (como TV, rádio, jornais e revistas), bem como canais digitais (como sites, redes sociais, e-mails, aplicativos móveis e blogues).
Ao adotar uma abordagem de comunicação 360°, as empresas podem alcançar uma audiência mais ampla e diversificada, pois diferentes canais têm diferentes alcances e audiências. Além disso, a comunicação multicanal permite adaptar a mensagem e o formato de acordo com as características de cada canal, levando em consideração as preferências e os comportamentos do público em cada plataforma.
As vantagens da divulgação multicanais incluem: maior alcance e cobertura, melhor segmentação, maior engajamento, consistência da marca, mensuração e análise. A divulgação multicanais também apresenta desafios, como a necessidade de coordenação entre os diferentes canais, a adaptação da mensagem para cada plataforma e a alocação eficiente de recursos. É essencial ter uma estratégia clara, compreender as preferências do público-alvo e utilizar ferramentas de análise para avaliar o desempenho e o retorno sobre o investimento em cada canal.
Chatbots e Assistência Virtual: a utilização de chatbots e assistentes virtuais automatizados pode ajudar as cooperativas a oferecer suporte e atendimento aos membros de forma eficiente e escalável. Os chatbots podem ser implementados em sites, redes sociais ou aplicativos móveis para responder perguntas frequentes, fornecer informações básicas e orientar os membros em suas necessidades. Isso melhora a experiência do usuário e libera recursos humanos para tarefas mais complexas.
Comunicação em tempo real: esse tipo de interação é cada vez mais importante, especialmente nas redes sociais e plataformas de mensagens instantâneas. As cooperativas podem utilizar esses canais para responder prontamente às dúvidas dos membros, oferecer suporte, compartilhar informações atualizadas e promover interação em tempo real. Isso fortalece o relacionamento com os membros e demonstra um compromisso com o atendimento ao cliente.
Digital PR: Relações Públicas Digitais é uma estratégia que busca obter cobertura e exposição on-line com meios de comunicação digital, influenciadores e outras fontes. O objetivo é construir uma reputação positiva, aumentar a visibilidade da marca e gerar links de alta qualidade para o site da empresa. As cooperativas podem usar o Digital PR para identificar oportunidades de imprensa, colaborar com influenciadores, participar de eventos e conferências, criar conteúdo relevante e compartilhável, estabelecer parcerias estratégicas, e monitorar e ajustar a estratégia. Para aprender o método e alcançar resultados, as cooperativas podem contratar profissionais ou agências de Relações Públicas Digitais para ajudar na implementação e execução dessa estratégia de forma eficiente.
Eventos virtuais: a transmissão ao vivo de eventos e conteúdos por meio de plataformas como YouTube, Twitch e Facebook Live tornou-se popular, permitindo que as pessoas assistam a eventos ao vivo, como shows, conferências e transmissões de jogos, enquanto interagem com comentários e bate-papo em tempo real.
Experiências Imersivas e Realidade Aumentada: as cooperativas podem explorar experiências imersivas e tecnologias de realidade aumentada para engajar os membros e proporcionar experiências diferenciadas. Isso pode incluir tours virtuais, jogos interativos, aplicativos de realidade aumentada que mostram informações sobre produtos ou serviços, e outras formas criativas de envolver os membros em experiências únicas.
Gestão guiada por dados: abordagem estratégica em que as decisões de comunicação e marketing são tomadas com base em dados e informações concretas, em vez de serem baseadas apenas em intuição ou suposições. Uma das maneiras mais conhecidas de fazer isso é por meio do monitoramento de redes sociais, que envolve a coleta, análise e interpretação de dados relacionados às interações e percepções dos usuários nas redes sociais. Essas informações podem ser utilizadas para melhorar a comunicação, identificar problemas, criar estratégias de engajamento e responder de forma eficaz às demandas de membros e clientes.
A gestão guiada por dados também permite que as cooperativas mensurem o retorno sobre o investimento em suas ações de marketing. Isso envolve a análise do custo-benefício das campanhas, o acompanhamento das conversões e vendas geradas, e a comparação dos resultados alcançados com os recursos investidos.
Marketing de Influência: envolve a parceria com influenciadores digitais para promover produtos, serviços ou a marca em suas redes sociais. As cooperativas podem identificar influenciadores que estejam alinhados aos seus valores e ao seu público-alvo, e colaborar com eles para aumentar a visibilidade da cooperativa, promover eventos ou campanhas específicas, e gerar engajamento dos membros e clientes.
Marketing de Resultados: abordagem em que as ações de marketing são planejadas, executadas e avaliadas com foco nos resultados mensuráveis. Em vez de se concentrar apenas em métricas de vaidade, como número de seguidores ou curtidas, o marketing de resultados busca alcançar objetivos específicos, como geração de leads, conversões, vendas ou retorno sobre investimento (do inglês Return Of Investment — ROI). As cooperativas podem adotar essa abordagem para suas estratégias de marketing, definindo metas claras, estabelecendo indicadores de desempenho e acompanhando de perto os resultados alcançados. Isso permite que elas ajustem suas estratégias com base nos dados coletados e otimizem seus esforços para obter melhores resultados.
Mobile first (celular primeiro): o uso de dispositivos móveis e a comunicação por meio de smartphones e tablets desempenham papel importante na comunicação. Basta afirmar que 62% dos usuários de internet no Brasil têm acesso à internet somente pelo celular, segundo estudo encomendado pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil (CGI.br) divulgado este ano. Justamente por isso, é fundamental incluir em seu hub de conteúdo o envio de mensagens diretas por aplicativos como o WhatsApp, o Slack e o Microsoft Teams. Em tempo: sites responsivos (que se adaptam a todos os formatos de telas) não são mais opcionais. Eles são obrigatórios para qualquer marca.
Personalização e segmentação: com o avanço da tecnologia e análise de dados, as cooperativas estão se concentrando na personalização da comunicação com seus públicos-alvo. E-mails segmentados, newsletters, anúncios direcionados, recomendações personalizadas e experiências personalizadas em sites e aplicativos fornecem uma experiência de comunicação mais relevante para o usuário.
Vídeo Marketing: o vídeo é uma forma poderosa de comunicação. As cooperativas podem utilizá-lo para transmitir mensagens importantes, apresentar os benefícios e serviços da cooperativa, compartilhar histórias de sucesso dos membros e promover eventos ou campanhas. Os vídeos podem ser compartilhados nas redes sociais, no site da cooperativa, em apresentações ou em webinários, permitindo alcançar um público amplo de forma envolvente.
"O cooperativismo é um jeito mais humano de fazer negócios, onde todos saem ganhando." Assim começa a nova fase da campanha publicitária do movimento SomosCoop, desta vez focada em despertar o interesse dos brasileiros (especialmente daqueles que ainda não conhecem o cooperativismo) para o nosso modelo de negócios. E a melhor maneira de fazer isso é falando a linguagem descontraída e moderna do público que utiliza as redes sociais. Por isso, fizemos um convite direto: Bora Cooperar!
A campanha deste ano tem como pilar estratégico o marketing de influência — que utiliza a conexão existente entre influenciadores digitais (influencers) e seus seguidores para atrair a simpatia da audiência para uma causa, marca ou um produto. Se a técnica funciona? "Com certeza", afirma a gerente de Comunicação do Sistema OCB, Samara Araujo. "Um estudo recente da Nielsen [líder global em estudos de audiência] aponta que 71% dos consumidores acreditam mais em publicidade, opiniões e produtos quando apresentados por influencers nos quais confiem." Justamente por isso, um dos principais desafios da campanha Bora Cooperar foi a escolha dos influenciadores que representariam o coop.
Queríamos trabalhar com pessoas que tivessem grande alcance nas redes sociais, mas também fossem reconhecidas por valores que fazem parte da cultura cooperativista, como a ética, o cuidado com as pessoas e a transparência", recorda Samara.
ex-big brothers, João Luiz, Caio Afiune e Thelma Assis
Havia também o desejo de firmar parceria com antigos participantes do Big Brother Brasil (BBB) — reality show da TV Globo, campeão de audiência e engajamento nas redes sociais. "Queríamos surfar nessa onda. No momento em que a competição na casa era comentada por todos, trouxemos ex-participantes do programa para falar que mais importante que competir, é cooperar, reforçando a boa imagem conquistada por nosso modelo de negócios", reforça Samara. "Após muitas pesquisas, chegamos aos nomes que estrelam a nossa atual campanha: três ex-big brothers que conquistaram os corações e a torcida da audiência mais jovem e tinham conexão com setores da economia onde o coop está presente."
A vencedora do BBB 20, Thelma Assis, que é médica, falou sobre cooperação na área da saúde. O professor João Luiz, do BBB 21, explicou a importância da pauta educacional. O empreendedor do agronegócio e ex-BBB 21, Caio Afiune, contou sobre as oportunidades abertas pelo agro em todo o Brasil.
Cada integrante do trio também explicou — de forma leve e descontraída — por que deixou de competir e decidiu cooperar, demonstrando como o cooperativismo está relacionado às suas respectivas carreiras.
Sob a hashtag BoraCooperar, as peças da campanha estão sendo divulgadas em grandes veículos de comunicação, redes sociais, transporte público e outdoors em todo o país. Para gerar ainda mais engajamento em torno da ação, os influenciadores dos canais de fofoca Gossip do Dia e Alfinetei foram envolvidos no lançamento, criando rumores e expectativas em torno dos ex-BBBs que estrelam nossa nova campanha.
Vale destacar: o Alfinetei é um dos principais sites de fofoca do Brasil, com mais de 22 milhões de seguidores no Instagram; o Gossip do Dia é reconhecido por trazer acontecimentos em tempo real, com 7,3 milhões de seguidores na mesma rede.
DIVERSIDADE
Além das ações com influenciadores, a campanha Bora Cooperar conta com um jingle especial, que reúne, até o momento, cinco diferentes gêneros musicais: funk, pop, sertanejo, piseiro e forró.
Os ritmos foram selecionados com base em dados do Spotify [plataforma de streaming musical], que indicou quais são os ritmos mais ouvidos no Brasil", explica a gerente de Comunicação do Sistema OCB, Samara Araujo. "Essa miscelânia musical ajudou a impactar pessoas de diferentes tribos, reforçando a mensagem de que o coop é inclusivo e aberto para todas as pessoas."
O SomosCoop também lançou um pacote de figurinhas colecionáveis, que tem sido uma forma divertida e interativa de disseminar informações sobre as cooperativas, e de envolver os jovens nessa causa.
O novo site do movimento SomosCoop também foi reformulado, apresentando um design moderno e intuitivo, com conteúdo dinâmico e relevante para os interessados em conhecer mais sobre o cooperativismo. Com ele, a sociedade pode conhecer melhor o cooperativismo, se informar sobre as diversas áreas de atuação das cooperativas e como elas impactam positivamente a sociedade.
Ainda envolvendo estratégias de divulgação do coop brasileira, o Sistema OCB vai lançar a segunda temporada da websérie SomosCoop na Estrada, apresentada pela jornalista Glenda Kozlowski. "As gravações começaram em abril e a expectativa é de ela ir ao ar já no fim do primeiro semestre deste ano. A terceira temporada será gravada e lançada no segundo semestre”, revelou Samara.
Agora que você já está por dentro da nova campanha do movimento SomosCoop, fica o convite: e aí, Brasil, bora cooperar?
Clique para assistir
Comunicação na estrada
A websérie “SomosCoop na Estrada” está mostrando para todo o Brasil — desde o segundo semestre do ano passado — como o cooperativismo está ajudando a melhorar a vida das pessoas e das comunidades onde atua. Comandada pela jornalista e apresentadora Glenda Kozlowski, a expedição tem rodado o país em busca de histórias que mostram a pluralidade e o impacto das cooperativas para o povo brasileiros. Todos os vídeos estão disponíveis no site SomosCoop e no canal do YouTube da marca (veja um resumo dos episódios na próxima página).
PRIMEIRA TEMPORADA EM NÚMEROS
3regiões percorridas (Centro-Oeste, Nordeste e Sudeste)
5unidades da federação (DF, Goiás, Bahia, Minas Gerais e São Paulo)
10cooperativas visitadas
+ de 240horas pilotando
+ de 6 mil quilômetros rodados
ENTREVISTA Glenda Kozlowiski, jornalista e apresentadora
Como está sendo a experiência de apresentar o SomosCoop na Estrada?
O maior destaque desse projeto, para mim, é poder levar os valores do cooperativismo para as pessoas que não conhecem esse modelo de negócios. Em cada episódio, mostramos um pouco desse legado, a partir de histórias humanas, que mostram a importância que as cooperativas têm na construção do nosso país.
O Brasil tem histórias espetaculares de cooperativas, inclusive exemplos que servem de inspiração para cooperativas do mundo inteiro. Então, o mais importante desse projeto é comunicar! É levar a informação de que o espírito de cooperação entre as pessoas e entre as empresas é capaz de melhorar o mundo.
O que você aprendeu de mais importante durante a expedição da websérie?
Meu maior aprendizado, sem dúvida alguma, foram as histórias que eu ouvi. Conheci pessoas que viviam em lugares remotos, completamente fora dessa estrutura da cidade grande, e percebi como elas são felizes. Felizes com o que têm; felizes com o que conseguem; felizes com o que podem fazer para o outro. Como é importante ser feliz com a sua comunidade, feliz com a sua cidade. Eu acho que isso é que eu estou levando de maior aprendizado. Cooperativismo é o calor humano, é o amor, é o respeito pela Terra; respeito pelo o que a Terra pode dar pra gente….
O que o cooperativismo significa para você agora?
Cooperativismo é um estilo de vida. Acho que eu não consigo mais imaginar a minha vida sem essas lições do cooperativismo. Sem essa possibilidade de estar em uma cooperativa e poder ajudar uns aos outros.Não dá mais pra viver forma individualista, pensando só em mim, no que eu quero, no que eu preciso, no que me faz feliz. A coisa mais bacana do cooperativismo é que acaba o "eu" e passa a existir o "nós". E quando o "nós" vem primeiro, tudo começa a dar mais certo. Serve para tudo, né? Para os relacionamentos, para dentro de casa, para o trabalho, para as amizades, para o relacionamento humano, para a gente ter sucesso na vida. Somos nós, e não eu. E esse é uma das principais lições do cooperativismo.
Ocupar um espaço na mente e no coração dos consumidores é o sonho de toda cooperativa. Mas, para isso, é preciso muito mais que sorte. A escolha do público depende de muito trabalho, estratégia, foco no cliente e de uma conexão real com as pessoas. E quem faz tudo isso chegar à ponta são as equipes de comunicação e marketing.
Na opinião do "pai" do marketing, o professor norte-americano Philip Kotler, no mundo da propaganda “ser diferente é mais importante do que ser o melhor”. Por isso, via de regra, marcas campeãs são aquelas nas quais os consumidores conseguem enxergar um atributo distinto dos da concorrência. Para o público exigente, nada de cópias. Em tempos de globalização, aquecimento global e políticas afirmativas, valores e propósito estão em alta — dois quesitos nos quais as cooperativas costumam dar show. Afinal, pautamos nossa atuação pela ética, pela sustentabilidade e pelo cuidado com as pessoas.
Para falar sobre como o cooperativismo pode usar esses diferenciais como uma vantagem competitiva, a Revista Saber Cooperar procurou dois especialistas na área: a gerente de comunicação do Sistema OCB, Samara Araújo; e um dos papas do marketing de conteúdo do Brasil, Rafael Rez, autor do livro Marketing de Conteúdo: moeda do século XXI.
Confira, a seguir, os melhores momentos da entrevista:
Samara Araujo, gerente de comunicação do Sistema OCB e Rafael Rez, autor do livro Marketing de Conteúdo: moeda do século XXI
Saber Cooperar: O cooperativismo é um jeito diferente de fazer negócios, mais sustentável e mais justo. Como essas características podem ajudar as cooperativas a venderem mais?
Samara Araujo: Vivemos em um mundo de consumidores hiperconectados, com acesso a todo tipo de informação e cada vez mais engajados com marcas responsáveis. O consumidor contemporâneo tem valores sintonizados com os que uma cooperativa busca, como foco nas pessoas, na busca por sustentabilidade e na valorização das comunidades onde está inserida. Esse cenário pode trazer muitas vantagens junto à parcela de consumidores mais conscientes, que terão mais propensão a valorizar e consumir produtos e serviços de cooperativas.
Rafael Rez: O importante é adotar o ponto de vista do cliente. Para o cliente, o fato de a solução ser fornecida por uma cooperativa tem um peso social, mas, se não resolver um problema dele, não irá comprar. Por isso, é fundamental ter uma gestão profissional de marketing na hora de apresentar as soluções da cooperativa ao mercado.
Saber Cooperar: Como cooperados e cooperativas podem usar os diferenciais do nosso jeito diferente de fazer negócios a seu favor?
Samara Araujo: Cooperativas são empreendimentos coletivos, movidos por princípios, com foco em pessoas, gestão democrática, e promoção do desenvolvimento econômico e social das comunidades onde estão inseridas. São muitos os diferenciais positivos desse modelo de negócio, mas poucas pessoas os conhecem. As cooperativas podem comunicar de forma clara, próxima e didática como funciona esse modelo diferenciado. Podem destacar, por exemplo, seus atributos e, com isso, agregar mais valor a seus produtos e serviços. Para complementar, um caminho capaz de potencializar essa estratégia é segmentar sua comunicação para falar com o público que se interessa e valoriza as características presentes no DNA do coop, possibilitando, assim, melhores resultados.
Rafael Rez: As cooperativas precisam entender quais diferenciais o cliente valoriza. É preciso destacar isso na embalagem, na apresentação, no material de divulgação. Os clientes precisam ver claramente os diferenciais — e ver várias vezes, para que absorvam e entendam essa mensagem.
Saber Cooperar: Vale ou não a pena se posicionar no mercado como uma organização cooperativa?
Samara Araujo: É fundamental que toda cooperativa se posicione como tal, evidenciando seus valores, suas crenças e sua visão de mundo. O posicionamento confere personalidade e diferencia uma marca de outras, atribuindo reconhecimento junto aos seus públicos. Ele define o espaço que sua marca ocupa na mente dos consumidores e permite um direcionamento assertivo de suas expressões visuais e verbais. Com um bom posicionamento, a marca pode garantir vantagem competitiva, destacando-se no mercado. Sabemos que as cooperativas carregam atributos e valores valorizados pelo consumidor contemporâneo. Sendo assim, deixar explícito que a organização é uma cooperativa coloca a essência da instituição em evidência e pode contribuir para o seu posicionamento, comunicação e diferenciação no mercado. Quando as expressões de uma marca estão em sintonia com seu DNA e são feitas de forma consistente, elas garantem autenticidade e credibilidade com seus públicos.
Rafael Rez: Depende de cada mercado. A sustentabilidade é uma pauta muito em alta hoje. O cooperativismo tende a ser sustentável e proporcionar competitividade aos pequenos produtores. Isso precisa ser claramente comunicado dentro do posicionamento das cooperativas.
Saber Cooperar: O que o cooperativismo oferece de único para os clientes?
Samara Araujo: Seu propósito. As cooperativas se destacam por seu jeito diferente de fazer negócio, um modelo coletivo de empreendedorismo, no qual pessoas se unem por um objetivo comum e crescem juntas. As coops podem colocar seu propósito em evidência para se aproveitar da receptividade aos temas ligados a cooperação e coletividade. Dar luz ao propósito da cooperativa amplia a possibilidade de conexão real da marca com os anseios e as crenças das pessoas. E os relacionamentos baseados em conexões emocionais são mais fortes e duradouros que os racionais.
Rafael Rez: Penso que isso deve ser entendido caso a caso, por cada cooperativa. O cooperativismo é um meio, não um fim. O fim é o produto ou o serviço. O cliente compra o fim; o meio pode ou não ser um argumento de venda. De forma geral, esse apelo de se dizer cooperativista atingirá clientes sensíveis a sustentabilidade, causas ambientais e sociais, e preocupados em valorizar os produtores.
Saber Cooperar: O que é marketing de conteúdo? Como essa estratégia pode ser utilizada a favor do cooperativismo?
Samara Araujo: O marketing de conteúdo é uma estratégia que busca atrair o público-alvo, sem investimento de mídia ou ação promocional. Ele desenvolve relacionamento entre marca e públicos por meio de distribuição de conteúdo relevante que fortalece a marca, oferecendo soluções e respostas para o cliente. Essa estratégia pode ser usada por qualquer tipo de cooperativa, desde que os conteúdos a serem ofertados sejam relevantes. Como exemplos de materiais, temos blog posts informativos, newsletters, infográficos, vídeos, podcasts, e-books, postagens nas redes sociais e webinários.
Uma cooperativa de saúde pode, por exemplo, fornecer blog posts com conteúdo e dicas para uma vida saudável, e entregar newsletters com novidades e tendências no setor de saúde, infográficos que explicam alguma condição médica, webinários com médicos especialistas, entre tantos outros formatos. As ações de marketing de conteúdo precisam ser relevantes para fortalecer o vínculo do público e gerar valor para a marca.
Rafael Rez: Marketing de Conteúdo é a estratégia de comunicar valor por meio da criação de conteúdo focado nos problemas e nas necessidades dos clientes. Ao responder dúvidas, perguntas, anseios, ansiedades e expectativas dos clientes, esse conteúdo guia e orienta o cliente na jornada de decisão por uma compra. Essa é a moeda do século XXI.
Saber Cooperar: Há quem defenda a unificação da comunicação cooperativista, sugerindo que as cooperativas e organizações de representação unam forças para divulgar o cooperativismo, em vez de uma ou outra cooperativa. Esse é um sonho possível ou uma utopia?
Samara Araujo: Acredito muito na intercooperação para conseguirmos avançar no reconhecimento do cooperativismo. Atuando conjuntamente para a divulgação do cooperativismo, a mensagem tem consistência e, por se repetir em diversas frentes, tem maior alcance. Além disso, aumentando as possibilidades de exposição, aumenta também a frequência. Todos esses ingredientes, atuando juntos, podem conferir ao coop mais força, visibilidade e credibilidade. E essa estratégia não é utopia. O movimento SomosCoop traz exatamente caminhos para essa divulgação da comunicação cooperativista de forma unificada.
Rafael Rez: É um sonho possível sim, que demanda uma gestão forte e ativa, uma liderança que seja forte e afirmativa. Unificar demanda alinhar interesses e esforços, e esse é um trabalho político que exige bastante disposição e esforço. O importante é comunicar isso do ponto de vista do consumidor, não do cooperado. O cliente compra o produto final ou o serviço, não o meio de produção.
Saber Cooperar: Que conselho você daria para as equipes de comunicação das cooperativas brasileiras?
Samara Araujo: Façam uma imersão na essência de sua cooperativa, entendam sua história, seus valores e o seu propósito. Identifiquem os diferenciais e descubram o que seu público valoriza. Traduzam tudo isso no posicionamento da cooperativa e tenham consistência nas ações de branding, comunicação e marketing da instituição. Além disso, abracem o movimento SomosCoop, para identificar que sua organização é uma cooperativa, fortalecendo o reconhecimento do nosso modelo de negócios no Brasil. Imprimam seu posicionamento e orgulho de ser coop para criar mais conexões, gerar engajamento e aumentar a percepção de valor da sua cooperativa.Rafael Rez: Foquem nos clientes, entendam quais benefícios os clientes estão buscando. Em vez de falar apenas da cooperativa, falem do que o cliente ganha comprando este produto ou serviço!
Em 2022, os cooperados da Cooxupé produziram mais de cinco milhões de sacas do grão. De acordo com a Companhia Nacional de Abastecimento, o número representou 15% da produção nacional de café arábica e 23% da produção deste tipo de café em Minas Gerais.
O desempenho da cooperativa cujos cooperados entregam seus cafés a granel — benefício que trouxe mais competitividade, economia e qualidade de vida dentro e fora das lavouras — conta com a ajuda de pessoas como Felipe Henrique Ernesto e Balbina Oliveira, funcionários do Laboratório de Classificação da Cooxupé.
Dona Balbina, 56 anos, atua há 17 anos na classificação. Sua função é torrar café e “auxiliar os meninos na prova”, além de separar as mesas para degustação e auxiliar neles também. E ela se sente grata com o trabalho. “Gosto muito do que faço. A Cooxupé é muito boa para a gente, aqui há muito benefício, então me sinto feliz e honrada. É daqui que eu tiro o sustento da casa”, confessa.
Em relação à governança da cooperativa, ela só enxerga vantagens para funcionários e cooperados. “Ajuda muito na melhoria do trabalho e da vida das pessoas. E na produtividade e funcionamento da cooperativa”, acredita. “Aqui, temos liberdade com os gerentes e com a gestão. Eles estão sempre perguntando o que a gente acha, o que a gente vê, no que precisamos melhorar”, garante. De acordo com Dona Balbina, a Cooxupé é um espaço aberto onde todos têm voz e vez para continuar buscando melhorias contínuas.
Seu colega Felipe Henrique Alípio Ernesto, 32 anos, também é funcionário do Laboratório de Classificação da Cooxupé, cooperativa que o tem como colaborador há 16 anos. Hoje, Felipe é degustador de café, uma função que considera bastante prazerosa.
Imaginem só, passei metade da minha vida trabalhando na Cooxupé. Aprendi a profissão de degustador de café aqui, então a cooperativa faz parte da minha vida. O que tenho profissionalmente, a minha bagagem, a minha profissão, eu consegui tudo aqui nesses 16 anos”, conta Felipe, que sempre trabalhou no Departamento de Qualidade, formado por algumas subdivisões. “A gente entra bem menino, passa por todos os processos da classificação até se formar como degustador”, explica.
O degustador de café, aliás, tem plena consciência de como a governança cooperativa ajuda a melhorar os resultados da Cooxupé e a performance dos funcionários. Ele acredita que a principal característica da cooperativa “é a clareza como ela trata os negócios”.
Temos uma boa liderança e a gestão é transparente. E os números que a Cooxupé têm apresentado nos últimos anos deixam isso bem claro”, analisa o funcionário que afirma ter uma boa relação com os gestores e que considera a cooperativa como uma escola. “Tudo o que eu aprendi os meus gestores me ensinaram com clareza. É uma troca. Eles me passam conhecimento e eu dou o meu melhor como colaborador”, ensina.
GERAÇÕES
Cooperado há apenas dois anos, Daniel Castro, 35 anos, chegou à Cooxupé pelas mãos do pai, associado há mais de duas décadas. “Na época em que comecei a trabalhar com café, eu não tinha escritura no meu nome, então não consegui entrar. Depois, começaram a fazer parceria por contrato e eu peguei um contrato com meu pai. Agora, tenho as minhas propriedades cadastradas aqui”, explica Daniel, que considera a Cooxupé uma ótima parceira nos negócios, na hora de comercializar o café, na troca de insumos, na relação e no convívio ótimo. “Eles dão assistência para a gente e incentivos. É uma troca interessante”, agradece o cooperado.
O relacionamento diário com os cooperados ocorre ao mesmo tempo em que a cooperativa investe na modernização de sua estrutura, algo que atualmente inclui armazenagem para mais de 6 milhões de sacas de café; laboratórios de controle de qualidade e análise de folha e solo; centro de distribuição e cinco unidades industriais responsáveis, incluindo o Complexo Industrial Japy, empreendimento voltado para a logística da cadeia produtiva do café e que conferiu à Cooxupé o pioneirismo da granelização.
A sustentabilidade é outro pilar da governança da cooperativa, que tem buscado reduzir o impacto ambiental de suas atividades, diminuindo o consumo de recursos naturais e reduzindo a emissão de gases poluentes, por exemplo.
Ano passado, a Cooxupé lançou o Gerações, umprotocolo de sustentabilidade concebido com foco no consumidor do futuro, que tem suas decisões de consumo pautadas pela agenda ESG — sigla em inglês para meio ambiente, responsabilidade social e governança.
O Gerações apresenta requisitos e compromissos a serem cumpridos tanto pela cooperativa quanto seus cooperados, levando em consideração o tamanho da produção, localização geográfica, experiências, objetivos, atividades e recursos.
A Cooxupé possui, ainda, uma estrutura de suporte junto aos cooperados que permite, principalmente, a participação de pequenos produtores nos programas de sustentabilidade, exigência atual do mercado. Esse apoio consiste no fornecimento de insumos e máquinas, na segurança à assistência técnica e de crédito, e na transparência no comércio do café. Atualmente a cooperativa é composta por 48 unidades de negócios, que incluem: a matriz (em Guaxupé), núcleos, filiais, unidades avançadas, postos de atendimento e o escritório de exportação em Santos.
ROTA SEGURA
A Cooxupé nasceu do diálogo entre gestores, cooperados e funcionários de uma cooperativa agrícola de crédito, que começaram a se reunir para discutir os desafios da cooperativa e os possíveis caminhos para que ela pudesse continuar a crescer. Tudo isso, de forma democrática, com regras claras para a participação e a tomada de decisões, bem como para a eleição de líderes e a prestação de contas.
A governança cooperativista adotada não só fortaleceu a confiança entre os membros, como aumentou a transparência e melhorou a eficácia da gestão. Ela também fortaleceu o espírito de cooperação entre os associados, que passaram a trabalhar mais unidos e a tomar decisões mais bem fundamentadas, o que se refletiu em uma melhoria das condições de vida dos envolvidos.
A boa gestão também fortaleceu a capacidade da Cooxupé de se relacionar com a comunidade local. Um dos projetos de maior sucesso é a Fazenda Experimental, uma parceria entre a cooperativa e o Instituto Federal do Sul de Minas Gerais — instituição de ensino superior com foco na formação de agrotecnólogos.
Sem a Cooxupé, nossa Fazenda Experimental não existiria”, reconhece Eduarda de Oliveira, engenheira agrônoma, supervisora do Centro de Validação Tecnológica do Instituto Federal Sul de Minas Gerais. “Ela nos apoiou, desde o começo, de forma técnica e financeira. Fomos crescendo juntos e, hoje, muitos ex-alunos ocupam cargos de liderança dentro da cooperativa. Então a gente tem esse intercâmbio muito bacana com a cooperativa. Ao vir aqui, eles conhecem os nossos alunos e, depois, futuramente, acabam empregando muitos deles.ˆ
Essa trajetória mostra como a governança pode fortalecer as cooperativas e melhorar a vida das pessoas. Com apreço pelo social e cuidado nas relações e tomadas de decisão. O mesmo cuidado que requer o cultivo de café — preparar o solo, escolher as mudas, plantar, manejar as plantas, observar a florada, colher, processar, secar, beneficiar, armazenar e vender —, além de atenção aos detalhes em cada uma das etapas com a finalidade de garantir a qualidade e a sustentabilidade da produção.
Detalhes que podem ser observados em aspectos da governança cooperativa adotada pelo Cooxupé, baseada na democracia, participação e respeito entre todas as partes, com a valorização dos direitos de gestores, cooperados e funcionários. Com todos sabendo que as melhores práticas de governança envolvem metas claras, incentivam a participação ativa de todos os membros, criam mecanismos de responsabilização eficazes e desenvolvem processos para avaliar os resultados.
Parece simples. E é. Com trabalho e parceria.
ENTREVISTA
Fernando Lucindo, 43 anos, especialista em Direito Cooperativo e membro da Comissão de Direito Cooperativo da OAB/MG e da Comissão de Direito Cooperativo da OAB/SP
Como a participação dos cooperados é incorporada ao processo de governança?
A participação dos cooperados no processo de governança das cooperativas é fundamental e existem ferramentas e soluções tecnológicas para dinamizar esse processo. A realização de Assembleias Virtuais e Semipresenciais assíncronas é um exemplo, apesar de termos importante crítica quanto a falta de segurança jurídica na aferição da identidade soberana do cooperado que participa virtualmente (assunto que podemos comentar e aprofundar em outra oportunidade). Obviamente, o processo de governança com a participação dos cooperados envolve muito mais fatores do que a “simples” e importante participação em assembleias. A transparência na gestão dos negócios, a capacitação do quadro social, o trabalho na sucessão dos gestores, enfim, todo o processo de educação, formação e informação é melhor incorporado à governança das cooperativas a partir de uma mudança de cultura, que também envolve a adoção dessas ferramentas.
Quais as consequências da má governança e como elas podem ser evitadas?
As consequências são desastrosas e podem levar a liquidação e encerramento das atividades da cooperativa, como comumente observado em vários casos. A cooperativa, observadas suas peculiaridades e características, deve ser concebida como um empreendimento e deve adotar os melhores processos de organização, planejamento e gestão, tal como as empresas mercantis. Uma governança cooperativa bem conduzida, principalmente se integrada aos programas do Sistema OCB, especificamente o PDGC (Diagnóstico Governança e Gestão – Avaliacoop) é o melhor caminho para se evitar as consequências de uma governança mal conduzida.
Como a cooperativa pode garantir uma gestão eficiente e eficaz dos recursos financeiros e humanos?
O constante aprimoramento dos dirigentes e do quadro social, seja nos aspectos técnicos de operação e gestão quanto da identidade cooperativa, principalmente a partir dos preceitos lógicos da ACI (Aliança Cooperativa Internacional) garantem uma formação e consciência de uma governança proba e eficiente e conforme a natureza cooperativa. Conduzir a gestão de forma profissional, a exemplo do que paralelamente se observa na gestão das Sociedades Anônimas e o dever de resultados dos Executivos frente aos Acionistas – obviamente guardadas as devidas peculiaridades de uma Sociedade Cooperativa que não foca na produção do lucro, mas na prestação de serviços a seus cooperados. A formação, educação e informação do quadro social, bem como a preparação profissional dos gestores são essenciais nesse processo.
Qual é o papel da educação e formação dos cooperados na melhoria da governança cooperativa?
Em todos os níveis da sociedade cooperativa é fundamental para a governança eficiente a efetiva vivência do quinto princípio do cooperativismo: “Educação, Formação e Informação”. Essa é a fórmula mais eficaz para todos contribuírem para o desenvolvimento econômico, social e ambiental. Sócios, representantes eleitos, administradores e empregados constantemente qualificados contribuem para o desenvolvimento da cooperativa e da sociedade onde exerce suas atividades, cumprindo, assim, sua natural finalidade e gerando benefícios coletivos.
Esta matéria foi escrita por Freddy Charlson e Rita Frazão eestá publicada na Edição 41 da revista Saber Cooperar.Baixe aqui a íntegra da publicação
Preparar o solo, escolher as mudas, plantar. Manejar as plantas, observar a florada, colher. Processar, secar, beneficiar, armazenar. E vender. A produção de café envolve diversas etapas, desde o cultivo das plantas — com uma boa drenagem e aeração — até a comercialização dos grãos, que pode ser feita por meio de leilões, diretamente com os compradores e por meio de cooperativas. E tudo isso exige planejamento e gestão — dois dos principais diferenciais da Cooperativa Regional de Cafeicultores em Guaxupé (Cooxupé), a cooperativa de cafeicultores mais antiga do Brasil, oficialmente fundada em 20 de janeiro de 1957, mas ativa desde 1932, quando atuava como cooperativa agrícola de crédito.
Com mais de 18 mil produtores associados, a Cooxupé — que tem sede no município de Guaxupé, no sul de Minas — oferece diversos serviços, como crédito, projetos de melhoramento da qualidade do café, assistência técnica, compra e venda. Ela também é líder em produção de café orgânico e de qualidade especial.
Todo esse histórico de esforço e sucesso ocorre, em grande parte, pelo fato de a Cooxupé adotar boas práticas de governança cooperativa, que buscam promover a participação dos cooperados nos processos de tomada de decisão que envolvem o desenvolvimento econômico e social da cooperativa. A gestão democrática e a inclusão dos membros também asseguram que a diversidade de ideias e o respeito aos desejos da maioria, além de incentivar a transparência e a responsabilidade, para que a cooperativa possa alcançar seus objetivos.
A governança cooperativa é responsável por fazer a direção estratégica da Cooxupé, apoiada nos valores e princípios cooperativistas, com práticas éticas e sustentáveis. Transparência, segurança nas operações, distribuição de resultados, gerar renda para as famílias, tudo isso está dentro da governança cooperativa”, afirma o presidente da Cooxupé, Carlos Augusto de Melo e associado desde 1977. A vocação para cooperar, ele diz, foi herança do pai, que sempre participou ativamente da cooperativa.
De acordo com Melo, no cooperativismo há práticas de governança que capacitam o cooperado para que ele entenda cada vez mais os processos e estratégias da cooperativa. A verdade é que o cooperado inserido no sistema é um ponto fundamental para que a governança cumpra seu papel.
“Outra questão que atende especificamente a boa governança são as auditorias internacionais. Somos auditados pelos principais agentes. Estamos preparados para atender as exigências de mercados de altas demandas”, explica o presidente da cooperativa, que sempre foi muito ativo na participação e defesa do cooperativismo.
GESTÃO PROFISSIONAL
Colocar os interesses do grupo acima dos desejos pessoais é outro atributo fundamental para a boa governança cooperativa. Por isso, Carlos Augusto de Melo considera uma honra “estar presidente da Cooxupé”. Segundo ele, não existe satisfação maior do que participar da história do Cooxupé — cooperativa que, em 2022, embarcou para os mercados interno e externo 6,8 milhões de sacas de café verde tipo arábica, das quais 5,6 milhões (80%) foram para o mercado internacional, englobando mais de 50 países em cinco continentes. Entre os principais consumidores estão Alemanha, Argentina, Bélgica, Canadá, Espanha, Estados Unidos, Itália, Japão e Suécia. E para melhor atender esses mercados, a cooperativa montou, inclusive, um escritório em Santos — maior complexo portuário da América Latina e um dos maiores do mundo.
Na visão de Melo e de boa parte dos cooperados, a pujança da Cooxupé é fruto de um direcionamento estratégico apoiado nos valores e princípios cooperativistas, na ética e na busca por uma gestão sustentável. Um processo que, sob uma visão prática, ratifica a concepção da governança cooperativa como um conjunto de métodos e processos de gestão estratégica, aplicados ao nosso jeito diferente de fazer negócios.
Profissionalizar a gestão, como fez a Cooxupé, é o caminho mais curto para potencializar os resultados econômicos e as características sociais das cooperativas, como participação democrática, educação, transparência e sustentabilidade”, explica o especialista em Direito Cooperativo Fernando Lucindo, 43 anos, os últimos 15 dedicados exclusivamente às cooperativas.
“A adoção de boas práticas de governança auxilia a cooperativa na tomada de decisões estratégicas, ampliando a participação dos cooperados nas decisões, bem como na adoção de processos mais eficientes e padrões operacionais de qualidade. Uma boa governança direciona a empresa cooperativa a obter resultados sociais e econômicos mais consistentes”, completa Lucindo, também integrante das Comissões de Direito Cooperativo da OAB/MG e da OAB/SP.
No caso da Cooxupé, a governança da cooperativa é totalmente composta por cooperados e produtores rurais. E as áreas profissionais são separadas em seis superintendências que respondem aos conselhos Administrativo e Fiscal. Esta segmentação das áreas visa otimizar o planejamento e a execução das diretrizes determinadas pela Assembleia Geral Ordinária, com base no planejamento estratégico e gestão profissional dos recursos, além de garantir conformidade com as normas e exigências pertinentes ao negócio.
Nas ações cotidianas, os desafios enfrentados pelo Conselho de Administração protegem e valorizam a Cooxupé, promovendo o desenvolvimento socioeconômico e interesse dos cooperados, além de preservar a natureza cooperativa do negócio, buscando o equilíbrio entre os anseios das partes interessadas.
“Este é o órgão que tem o desafio de zelar pelas diretrizes das atividades da Cooxupé e de ações que comprometam a responsabilidade administrativa, fiscal, tributária e social da cooperativa. As práticas de governança corporativa estão entre as atribuições específicas deste conselho”, define o presidente da cooperativa.
EXEMPLO DE TRANSPARÊNCIA
A transparência da gestão e dos resultados é um dos pilares da governança cooperativista que a Cooxupé leva muito a sério. Além da prestação de contas do resultado anual, apresentado na Assembleia Geral Ordinária, a cooperativa utiliza de ferramentas de comunicação para divulgar as informações que impactam no negócio. Mas, sem dúvida, a melhor prática de transparência da cooperativa é trazer o cooperado para uma participação efetiva na cooperativa.
Dentro da Cooxupé, a participação dos cooperados nos processos de governança é estimulada desde que eles ingressam na organização, que faz questão de apresentar os direitos e deveres da tríade dono/fornecedor/cliente. Seguindo as melhores práticas de governança cooperativa, os conselhos administrativo e fiscal da organização são compostos exclusivamente por produtores cooperados, que conhecem as reais necessidades da atividade — fato que os torna legítimos representantes e participantes nas decisões colegiadas. E para garantir a representatividade, rotatividade e idoneidade desses conselheiros, o Estatuto Social prevê que seus nomes devem ser aprovados pelos cooperados de suas áreas de atuação antes de se candidatar — uma obrigação, aliás, de toda cooperativa.
A Cooxupé também adota outras boas práticas de educação cooperativista,). Desde 2013, a cooperativa promove um aprendizado prático e dinâmico por meio do processo de autoavaliação da gestão do AvaliaCoop (antigo PDGC), que vem acompanhado por aulas, palestras, visitas técnicas e estudos de caso. O objetivo é integrar produtores com a estrutura administrativa e de gestão da cooperativa, além de desenvolver lideranças, visando o processo de sucessão dos Conselhos.
A capacitação é uma forma de fazer uma imersão do próprio cooperado dentro da cooperativa. E quanto mais ele conhece a cooperativa, mais ele participa e colabora na governança e processos”, explica Jorge Florêncio Ribeiro Neto, 62 anos, dos quais 45 foram vividos na Cooxupé — uma experiência que o capacita a zelar pela imagem, reputação e representação institucional da cooperativa, pela gestão da comunicação corporativa e, ainda, por apoiar a governança nas suas atividades.
Florêncio explica que um cooperado bem informado e instruído tem melhores condições de acompanhar e participar ativamente dos caminhos da gestão, propondo melhorias, fiscalizando e até tecendo críticas sobre as decisões estratégicas tomadas pela gestão. Da mesma forma, esse cooperado se interessa mais sobre o negócio, podendo, inclusive, se preparar para compor ou se colocar como opção num plano de sucessão.
Essa participação consciente e instruída do quadro causa um efeito interessante na gestão dos recursos financeiros e humanos, pois eleva a responsabilidade dos gestores a utilizarem das melhores práticas e operações, seguindo critérios técnicos e índices de desempenho”, analisa Fernando Lucindo, especialista em Direito Cooperativo e governança cooperativista.
Vale destacar: em uma cooperativa, a governança é sempre compartilhada entre os conselhos (Administração e Fiscal), a diretoria executiva e a assembleia geral de cooperados. "Isso nos diferencia de uma empresa de capital, na qual as tomadas de decisões e responsabilidades são centralizadas no proprietário ou em acionistas majoritários. Em uma cooperativa as decisões são colegiadas e as responsabilidades compartilhadas”, conclui Florêncio.
5 Princípios da Governancça Cooperativa
Autogestão (diagramar com vetor)
É o processo pelo qual os próprios cooperados, de forma democrática e por meio de organismos de representatividade e autoridade legítimos, assumem a responsabilidade pela direção da cooperativa e pela prestação de contas da gestão. Os agentes de governança são responsáveis pelas consequências de suas ações e omissões.
Senso de Justiça (diagramar com vetor)
É o tratamento dado a todos os cooperados com igualdade e equidade em suas relações com a cooperativa e nas relações desta com suas demais partes interessadas.
Transparência (diagramar com vetor)
É facilitar voluntariamente o acesso das partes interessadas às informações que vão além daquelas determinadas por dispositivos legais, visando à criação de um ambiente de relacionamento confiável e seguro.
Educação (diagramar com vetor)
É investir no desenvolvimento do quadro social visando à formação de lideranças, para que estas tragam em seus conhecimentos de gestão e administração a essência da identidade cooperativa, base de sucesso e perpetuidade de sua doutrina.
Sustentabilidade
É a busca por uma gestão ética nas relações internas e externas para geração e manutenção de valor a todas as partes interessadas, visando à perenidade da cooperativa, considerando os aspectos culturais, ambientais, sociais e econômicos.
Fonte: Sistema OCB, Manual de Boas Práticas da Governança Cooperativa
SERVIÇO
Para saber mais sobre a importância e a implementação de uma estrutura de governança na sua cooperativa, baixe agora oManual de Boas Práticas da Governança Cooperativa, produzido pelo Sistema OCB.
Imagina transformar uma pastagem degradada, com solo frágil e pobre de nutrientes em uma área altamente produtiva, capaz de gerar renda para o produtor durante um ano inteiro e ainda reduzir as emissões de gases de efeito estufa?
Pois foi isso que aconteceu na cidade de Maringá, no Paraná, onde os 200 cooperados da Cocamar implementaram um inteligente sistema de Integração Lavoura-Pecuária-Floresta. Entre os meses de outubro e fevereiro, eles cultivam soja e eucaliptos, em uma área que soma 210 hectares de terra — o equivalente a 247 campos de futebol. No inverno, o grão sai de cena e dá lugar à chamada brachiária, uma espécie de capim altamente nutritivo capaz de estruturar física e biologicamente o solo, servindo de alimento e pasto para o gado.
Essa é uma importante tecnologia brasileira, possível de ser implementada em grande escala. Talvez seja o melhor que o Brasil tem hoje pra mostrar que é possível produzir e preservar ao mesmo tempo. Temos um orgulho enorme de estar nessa caminhada, com nossos cooperados, contribuindo para isso”, explica Renato Watanabe, gerente executivo da Cocamar, responsável pelo projeto.
Para ter uma ideia do impacto da metodologia, terras onde se produziam quatro arrobas de carne por hectare ao ano, passaram a gerar entre 45 e 50 sacos de soja e mais um pastejo de inverno com oito a nove arrobas por hectare ao ano. Resultado: um faturamento pelo menos dez vezes maior que o arrecadado antes da Integração Lavoura-Pecuária-Floresta.
“Com resultados como esse, toda a comunidade sai ganhando. Tem mais compra de insumo, tem mais agrônomo dando assistência técnica. O produtor passa a ter dinheiro para gastar na comunidade”, comemora Watanabe.
Para completar, ao mesmo tempo que previne o esgotamento do solo, o novo sistema reduz a emissão de gases causadores do efeito estufa na atmosfera e garante renda aos cooperados durante todo o ano. Uma solução natural e sustentável, que só foi possível graças a um planejamento estratégico, com foco não só na rentabilidade da produção, mas também na sustentabilidade e no bem-estar do meio ambiente e da comunidade local.
ALTERNATIVA NATURAL
Renato Watanabe (Gerente Executivo Técnico) Sérgio Alves (Pesquisador IDR-PR) Gerson Bortoli (Produtor ILP) e Alisson Nunes (Gerente Unidade de Umuarama)
Desde a implementação da Integração Lavoura-Pecuária-Floresta, 35% da soja da Cocamar passou a ser produzida em solos arenosos, típicos do noroeste do Pará.
Criamos um modelo onde a gente não precisa mexer no solo", explica Renato Watanabe. "Fazemos a correção com bastante antecedência em superfície, e a soja entra para recuperar a parte química. Ou seja, melhorar a fertilidade e pagar os custos de correção de solo e adubação.”
Uma intervenção com essa só é possível com planejamento — um dos pilares fundamentais da boa governança. Isso exigiu que os gestores da Cocamar compreendessem a real situação dos cooperados, analisassem os riscos de não recuperar o solo e identificassem qual alternativa de recuperação de terras traria melhores resultados para o produtor e menos impactos para o meio ambiente. Resumindo: é o tipo de decisão que não se topa por impulso, exigindo uma acurada avaliação de cenário e visão estratégica, ou seja, de médio e longo prazo.
Marco Moratto, coordenador de Meio Ambiente do Sistema OCB, explica que é esse elo entre a cooperativa e o cooperado, e o relacionamento direto com o consumidor, que possibilita o desenvolvimento de soluções e planejamentos voltados a atender critérios ESG.
“Essa conexão permite que a cooperativa, através da governança que ela tem, criar por exemplo um setor, ou capacitar seus engenheiros e seus técnicos, para facilitar a adesão de tecnologias mais sustentáveis nas áreas produtivas”, afirma. “Mas o que nos facilita a sensibilização para esse tema é: a comunidade está exigindo. Toda a comunidade está voltando os olhos para processos, produtos e serviços mais sustentáveis”.
CASE INTERNACIONAL
O projeto de Integração Lavoura-Pecuária-Floresta da Cocamar foi um dos cases levados pelo Sistema OCB à 27ª edição da Confederação das Nações Unidas sobre as Mudanças Climáticas (COP), que aconteceu em novembro passado, no Egito.
Por conseguir aumentar naturalmente a produtividade do solo, comprovando que não é necessário devastar para produzir, essa tecnologia vem ganhando adeptos em todo o país.
Vale destacar: a Empresa Brasileira de Pecuária e Abastecimento (Embrapa) estima que o modelo ILPF — que não é exclusivo da Cocamar — compreendeu 17 milhões de hectares, no Brasil, na safra 2020/2021. Esse tamanho pode ser expandido para 48 milhões de hectares, considerando principalmente as áreas improdutivas ou pastagens degradadas.
O primeiro passo do planejamento sustentável
Você alguma vez já se perguntou: qual é o impacto do meu negócio para a economia, para o meio ambiente e para a sociedade? Pois bem, saber responder a essa pergunta é fundamental para definir o que chamamos de materialidade — primeiro passo para desenvolver um planejamento estratégico de sustentabilidade na sua cooperativa.
Segundo a Global Reporting Initiative (GRI) — organização internacional independente que aconselha instituições públicas e privadas a entenderem melhor seu impacto socioambiental e econômico —, o passo a passo do processo de definição da materialidade de um negócio é relativamente simples:
No caso do cooperativismo, a materialidade depende muito do ramo de atuação. Uma cooperativa que vende produtos cosméticos, por exemplo, vai ter como foco de impacto a utilização da água no seu processo de produção. Já uma cooperativa agropecuária, pode definir como um dos temas de materialidade a emissão de gás metano na atmosfera. E é essa definição que deve ser o ponto central no seu planejamento estratégico de sustentabilidade
Esse documento de sustentabilidade não está dizendo para o gestor ganhar menos dinheiro. Ela está dizendo: ‘Olha, você pode continuar ganhando dinheiro, mas tome cuidado para não destruir valores que estão ao seu redor’. Se você ganha muito dinheiro, mas destruiu valores sociais e ambientais, isso pode se voltar contra você”, alerta Glaucia Terreo, sócia-diretora da Walk4Good, empresa especializada em aconselhamento estratégico para gestão ESG.
Térreo, que também já foi diretora da Global Reporting Initiative no Brasil, utiliza de um método bem didático para apresentar o que entende ser um bom planejamento estratégico de sustentabilidade.
Ela diz que há anos mostra a imagem de um iceberg. Onde o topo dele representa os resultados da organização, e a base três quesitos fundamentais que devem ser observados com atenção para manter a organização de pé: credibilidade, reputação e valor da marca. Esses três fatores, atrelados a aspectos como gestão holística de riscos, engajamento da sociedade e economia de recursos, associados ainda aos impactos em áreas como o meio ambiente, nos trabalhadores da organização e na comunidade.
Ou seja, na analogia do iceberg, se algo da parte de baixo é destruído, a parte de cima vai afundando também.
“O grande problema da insustentabilidade é o foco na parte de cima do iceberg, esquecendo que existe essa parte baixa. Tanto que quando a gente pega um relatório de gestão tradicional, você vai ver só números financeiros. E quando a gente fala de sustentabilidade, a gente fala de olhar o negócio como um todo”, explica Terreo.
AGENDA SUSTENTÁVEL
Para a líder da área de Sustentabilidade e Finanças Sustentáveis na Proactiva Consultoria, Dulce Benke, um planejamento sustentável é hoje fator de competitividade. Ela cita a facilidade de acesso a mercados e linhas de financiamentos para aqueles que procuram pelo entendimento, conhecimento, e endereçamento dos riscos e oportunidades socioambientais preconizados pela agenda ESG.
Para dar o primeiro passo rumo a um planejamento socioambiental, entenda quais são aqueles fatores desta agenda que podem impactar o seu negócio e avalie como você lida com cada um desses fatores. Importante também entender quais são os fatores mais relevantes para seus stakeholders — fornecedores, clientes, acionistas, etc”
Benke ressalta que diversos estudos mostram que uma boa gestão dos recursos naturais (solo, água, economia circular, etc) e de capital humano (colaboradores diretos e indiretos) aumentam a eficiência, a produtividade e o retorno financeiro de qualquer organização.
“É importante ter em mente que a agenda social tem que ter a mesma importância da agenda ambiental na gestão das cooperativas. Gerir a eficiência da sua propriedade no campo é tão relevante quanto gerir a sua relação e seus impactos nas comunidades ao seu entorno”, destaca.
Como mostrar ao mundo que você é sustentável?
Regularmente, a Global Reporting Iniciative publica normas atualizadas que ajudam instituições públicas e privadas a relatarem publicamente seus impactos mais significativos na economia, no meio ambiente e na vida das pessoas — incluem-se aí questões relacionadas aos direitos humanos, e às maneiras como a organização gerencia esses impactos. Esses indicadores servem como base para a produção de Relatórios de Sustentabilidade — documento criado para demonstrar o compromisso de um empreendimento com o desenvolvimento sustentável de seus negócios.
Em todo o mundo, organizações que produzem relatórios seguindo os padrões GRI têm um selo de credibilidade no universo empresarial, ganhando reconhecimento também pela relação transparente com seus stakeholders, investidores e clientes, abrindo caminho para novos negócios.
Destaque no Ramo Saúde, a Unimed Vitória está conectada ao AvaliaCoop desde o primeiro ciclo, em 2017. E a cooperativa começou com tudo, levando a categoria ouro já na 1ª Edição do Prêmio Sescoop Excelência de Gestão
E com a melhoria contínua nas áreas de negócio da cooperativa, o feito foi repetido em 2021, com a conquista da categoria ouro no nível Rumo à Excelência no PDGC. Mas o caminho até o reconhecimento não foi fácil, principalmente na fase de diagnóstico.
A etapa mais desafiadora foi identificar o nosso nível de maturidade de gestão na autoavaliação de acordo com os processos já existentes. Quando respondemos a etapa de diagnóstico, foram verificados os pontos em que a cooperativa não se saiu muito bem”, conta Janaína Betzel, gerente de Estratégia, Inovação, Projetos, Qualidade e Processos da Unimed Vitória.
Janaína acrescenta que o diagnóstico permitiu avaliar as oportunidades de melhorias potenciais e garantir uma atuação constante para evoluir e aprimorar os processos. “Essa fase é muito importante, pois foi a base utilizada para traçarmos as melhorias dos nossos processos internos. É quando a própria cooperativa tem a oportunidade de rever seus processos”, completa.
O impacto foi evidente principalmente nas áreas de governança e compliance (conformidade), que apresentaram uma grande evolução a partir de 2019, com a implantação do Programa de Integridade — realizado por meio de lives e palestras sobre o tema, com ênfase na disseminação do código de conduta da Unimed Vitória.
Para o ciclo de 2023, as expectativas estão altas. “O lançamento do novo grau de maturidade do AvaliaCooop, a Excelência, nos deixou animados. Agora, queremos vencer mais este desafio”, declarou Janaína.
MANUAL DE GOVERNANÇA CORPORATIVA
Autogestão, transparência, educação, senso de justiça e sustentabilidade. Os princípios da governança cooperativista são promovidos e aplicados pelo Sistema OCB. Governança cooperativa, aliás, é um modelo de direção estratégica, fundamentado nos valores e princípios cooperativistas, que estabelece práticas éticas visando garantir os objetivos sociais e assegurar a gestão da cooperativa de modo sustentável em parceria com os interesses dos cooperados.
Tal conceito aliado à adoção da boa prática de governança na cooperativa garante a aplicação da autogestão no Sistema Cooperativista Nacional e objetiva ampliar a transparência da administração da cooperativa, facilitar o desenvolvimento e a competitividade, contribuir para a sustentabilidade do modelo, aprimorar a participação do cooperado nas decisões, obter melhores resultados econômicos, incentivar a inovação e proporcionar a melhoria dos serviços ao quadro social, além de aplicar a responsabilidade social como integração da cooperativa com a sociedade civil.
Nesse sentido, a autogestão — enquanto princípio de governança cooperativa — é o processo pelo qual os cooperados, de forma democrática e por meio de organismos de representatividade, assumem a responsabilidade pela direção da cooperativa e prestação de contas. Os agentes de governança são responsáveis pelas consequências de suas ações e omissões.
Já o senso de justiça é o tratamento dado aos cooperados com igualdade em suas relações com a cooperativa e nas relações desta com as demais partes. Ao mesmo tempo, o princípio da transparência tem o objetivo de facilitar o acesso das partes às informações que vão além daquelas determinadas por dispositivos legais, visando à criação de um ambiente de relacionamento confiável.
Ao mesmo tempo, o princípio da educação significa investir no desenvolvimento do quadro social visando à formação de lideranças, para que estas tragam a essência da identidade cooperativa e base de sucesso. E, por fim, a sustentabilidade, que é a busca por uma gestão ética nas relações internas e externas para geração e manutenção de valor, visando à continuidade da cooperativa, considerando os aspectos culturais, ambientais, sociais e econômicos.
O Manual de Governança Cooperativa do Sistema OCB é um modelo referencial de boas práticas em que são abordados conceitos e princípios importantes sobre governança aplicada a sociedades cooperativas e trata de outras questões fundamentais, como o papel de cada agente, além da função dos órgãos de administração e fiscalização”, explica Débora Ingrisano, gerente de Desenvolvimento de Cooperativas do Sistema OCB.
Atualmente, mais de mil cooperativas de todas as regiões do país estão inscritas no Programa de Desenvolvimento da Gestão e da Governança de Cooperativas. E muitas já estão colhendo os frutos da adesão aos ciclos, seja no ganho em agilidade, na melhoria dos números, na formação de lideranças, na cultura de inovação, no reconhecimento por meio de prêmios, entre outros resultados.
Em Tocantins, a Cooperativa Agroindustrial do Tocantins (Coapa) completa dez anos de adesão ao programa. Com 25 anos de atuação no município de Pedro Afonso, a Coapa tem atualmente 230 colaboradores (entre fixos e temporários) e 360 cooperados que atuam na agricultura familiar, na produção de grãos e na pecuária.
Estamos desde o primeiro ano no programa, então foram muitos aprendizados. Cada ano a gente tentava entender mais e o Sescoop dava forças”, comenta Maria Silvana Ramos, assessora de Desenvolvimento Cooperativista da Coapa.
No início, houve o desafio de mudar a cultura e para disseminar o benefício que o programa poderia trazer. A fase do diagnóstico, por exemplo, gerou alguma dificuldade por ter muitos itens e perguntas, bem como uma forma específica de validar os dados apresentados pela cooperativa.
“De 2020 para 2021 tivemos que mudar a nossa forma de fazer o diagnóstico, porque estávamos com uma visão e o FNQ tinha outra visão. Eles nos passaram a forma que tinha de ser feito. Perdemos um ano de dados que achávamos que estavam validados, mas ganhamos em qualidade e efetividade no diagnóstico”, relata Silvana.
Também houve ajustes na forma de relatar e avaliar, por exemplo, o processo eleitoral da cooperativa, a atuação do conselho fiscal e a área de divulgação, entre outras. Mas a cooperativa superou as barreiras iniciais depois de receber capacitações do Sescoop e da FNQ para melhorar a performance.
“As mentorias abriram nossos olhos e nos auxiliaram a entender o que precisava ser validado nos nossos processos e a identificar as deficiências de governança e gestão. A partir daí clareou tudo, começamos a trabalhar melhor os nossos processos”, destaca Silvana.
PRIMEIROS PASSOS
De acordo com a ferramenta de autodiagnóstico do AvaliaCoop, a Coapa está no primeiro nível de maturidade de governança e gestão, mas já viu evoluções importantes em alguns setores. A cooperativa introduziu cada item do programa em seu planejamento estratégico e recentemente começou a alinhar o AvaliaCoop com os princípios do ESG e da Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD).
Tínhamos processos muito antigos e o programa de desenvolvimento de gestão nos impulsionou a implementar melhoria e nisso a equipe foi assimilando. Ele tem sido uma bússola, e o processo de diagnóstico é contínuo”, explica a assessora.
E os frutos têm aparecido em diferentes áreas, principalmente na área de conselhos e auditoria. “Implementamos fortemente a auditoria externa, também melhoramos o compliance e implantamos o ouvidor digital. Na área de grãos, a melhoria mais evidente ocorreu na comunicação e acesso ao cooperado, então ganhamos bastante em função do PDGC”, conta Silvana.
A meta da cooperativa, agora, é completar a análise dos dados de alguns itens que precisam de pelo menos três anos consecutivos com números validados conforme a metodologia do FNQ para comparar. Pela persistência e disciplina em se adequar ao programa, a Coapa foi premiada ano passado e busca apresentar resultados que qualifiquem a cooperativa a mudar de nível de maturidade.
“Vamos continuar nos ciclos e este ano queremos ir para o nível de compromisso com a excelência e, em no máximo dois anos, ir para rumo à excelência até chegar na excelência, que é o último nível. Agora que já temos a cultura do programa, mesmo se ocorrer mudança de gestão, ele vai continuar na cooperativa", projeta a assessora.
TEMPO DE COLHEITA
Na Bahia — estado que tem forte adesão ao programa de desenvolvimento da gestão e da governança de cooperativas —, uma Central de Crédito celebra os frutos da implantação da ferramenta de autodiagnóstico Governança e Gestão AvaliaCoop.
Em 2022, o Sicoob Central BA superou a média nacional de desempenho do Índice Sescoop de Gestão de Cooperativa (83,17%) em quase sete pontos percentuais, alcançando 89,05% de resultado. A performance garantiu a ela um dos prêmios SomosCoop Excelência de Gestão, no ciclo 2021/2022.
Participante do Governança e Gestão AvaliaCoop desde 2017, a Central é só elogios ao programa. “No geral, tem sido um processo de muito aprendizado e amadurecimento”, avalia Camila Rodrigues Santos Sousa, analista de Controles Internos e Riscos do Sicoob Central BA.
O desejo de alcançar a excelência na gestão era tanto, que em 2018 a diretoria decidiu montar um Comitê de Melhorias da Gestão, formado por uma equipe multidisciplinar que utiliza como instrumento de trabalho o autodiagnóstico do AvaliaCoop. Desde então, foram implementadas uma série de mudanças na organização, como a aplicação de uma pesquisa periódica de clima para identificar as necessidades e expectativas dos colaboradores.
Outra melhoria foi a convocação dos cooperados para a assembleia com prazo de antecedência superior ao previsto por lei, buscando agregar práticas proativas para promover a participação consciente e efetiva.
Enquanto alguns processos foram readequados, outros novos foram adotados pela, como a realização anual da pesquisa de satisfação junto aos cooperados. Também foi criado o programa de integração de novos conselheiros (PIN-Conselheiros), que tem por objetivo contribuir para a construção do senso de pertencimento e de responsabilidade desses representantes.
Além da busca pela excelência, a Central está comprometida em adotar boas práticas de Governança e Gestão para garantir não somente o bom desempenho da organização, mas também, a evolução das cooperativas filiadas”, conclui Camila.
Gerir e administrar uma cooperativa com excelência passa por uma jornada de transformação e desenvolvimento. E não há como alcançar alta performance com sustentabilidade nos negócios sem uma gestão estratégica, com foco em resultados e progressão contínua.
Foi com a missão de impulsionar a qualidade da gestão cooperativista que surgiu, há dez anos, o Programa de Desenvolvimento da Gestão das Cooperativas (PDGC) — hoje conhecido como Governança e Gestão AvaliaCoop.
A iniciativa nasceu com o propósito de guiar as cooperativas em um processo de autoconhecimento, capaz de ajudá-la a identificar os gargalos e os pontos fortes de sua gestão. Objetivo? Motivá-las a adotar — de forma gradual e planejada — boas práticas de governança e gestão. Estas, por sua vez, levam ao aprimoramento de processos e produtos, à redução de custos e ao aumento da produtividade e competitividade da cooperativa nos mercados nacional e internacional.
Desde o lançamento do programa, em fevereiro de 2013, pelo menos 2.136 cooperativas fizeram a autoavaliação de Governança e Gestão AvaliaCoop, que as enquadra em um dos seguintes graus de maturidade de gestão:
Primeiros Passos para a Excelência (estágio inicial)
Compromisso com a Excelência (estágio intermediário)
Rumo à Excelência (estágio intermediário) e
Excelência (estágio avançado) — último nível agregado ao processo no ciclo atual, de 2023.
A adesão à iniciativa cresce a cada ciclo e cerca de 30% das participantes utilizam o programa de maneira continuada, em busca da mais alta classificação do programa: a excelência.
“Este é o nível mais exigente e desafiador do programa, por ter maior foco em sustentabilidade, diversidade e inovação. Ele também exige a demonstração de resultados mais robustos, com uma análise do impacto da cooperativa no mercado e na comunidade onde ela atua”, explica Débora Ingrisano, gerente de Desenvolvimento de Cooperativas do Sistema OCB.
AUTOAVALIAÇÃO
Na prática, o Governança e Gestão AvaliaCoop funciona por meio de ciclos anuais de planejamento, execução, controle e aprendizado. Tudo começa com a realização de um autodiagnóstico, que consiste no preenchimento de dois formulários: um sobre gestão (gerenciamento de projetos, recursos, pessoas e resultados) e outro sobre governança (estrutura de regras, políticas e processos que orientam o processo de tomada de decisão da cooperativa).
Os diagnósticos organizacionais são o primeiro passo para qualquer tipo de organização se autoavaliar. Se isso é fundamental em uma organização convencional, é ainda mais no cooperativismo que reúne organizações de interesse público, compostas e geridas por cooperados, com gestão que muda continuamente. Portanto, para continuidade da organização cooperativa é necessário que seja sistematizado um processo de autoavaliação e com base nas respostas sejam apontadas as correções necessárias”, explica a gerente de Desenvolvimento de Cooperativas do Sistema OCB.
No primeiro questionário, a cooperativa se autoavalia com base nos princípios do Manual de Boas Práticas de Governança Cooperativa do Sistema OCB. São considerados, aqui, os principais conceitos e princípios de governança cooperativa: autogestão, senso de justiça, transparência, educação e sustentabilidade.
No segundo, a avaliação é baseada no Modelo de Excelência da Gestão, desenvolvido pela FNQ. O resultado da avaliação é enviado de forma automática para a cooperativa logo após o preenchimento. Ela recebe um diagnóstico que identifica o seu grau de maturidade em gestão e em governança, acompanhado de um plano de ações para implementar — com as oportunidades de melhorias identificadas.
Vale destacar: o relatório gerado na autoavaliação encerra o ciclo e também serve como um registro histórico do processo de evolução da cooperativa e para a prestação de contas dos dirigentes.
UM PROGRAMA DE RESULTADOS
Nos últimos dez anos, as cooperativas participantes do programa de desenvolvimento da gestão e da governança de cooperativas aumentaram sua pontuação média de maneira significativa
Em gestão
2013 – 54%
2014 – 72%
Em governança
2013 – 53%
2014 – 69%
SAÚDE FINANCEIRA
Cooperativas que participam do PDGC têm...
...reservas financeiras 38% maiores do que as que não participam
...taxa de retorno líquido por cooperado (RCOOP*) 23% superior às que não participam.
*Este retorno mostra o quanto cada cooperado é influenciado pelo resultado da cooperativa, considerando as sobras e perdas de cada cooperado
Fonte: Universidade Federal de Minas Gerais
METODOLOGIA
Qualquer cooperativa cadastrada no Sistema OCB pode aderir ao AvaliaCoop, independente do porte, do ramo de atuação e do tempo de existência. Conforme explicado anteriormente, o caminho até a excelência começa com um raio-x detalhado dos processos e práticas de governança e gestão — etapa chave para garantir o desenvolvimento integral da cooperativa.
A construção da metodologia de autoavaliação do programa passou por um longo processo de construção. O trabalho de formulação ocorreu no contexto de implantação da Diretriz Nacional de Monitoramento do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop), entre 2011 e 2012, e contou com a consultoria especializada da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) — que possui um modelo de referência para consultoria, educação e desenvolvimento da gestão de alta performance nas instituições.
A união da experiência prática e dos princípios do Sescoop com os conhecimentos técnicos da FNQ baseou a construção das ferramentas de autoavaliação e desenvolvimento que compõem o programa.
“Um aspecto importante da autoavaliação, com impacto na mentalidade de autogestão do nosso programa, é que as cooperativas podem comparar seus resultados com os de outras organizações da mesma região e/ou do mesmo Ramo, e assim terem uma visão externa ao seu modo de governança”, comenta Débora Ingrisano.
Confira as principais melhorias implementadas no Programa de Desenvolvimento da Gestão e da Governança de Cooperativas, em 2023:
Nova classificação — a partir deste ano, as cooperativas participantes poderão se enquadrar em um novo nível de maturidade de governança e gestão: a “excelência”
Lançamento — o Guia de Vendas com informações sobre o Diagnóstico de Governança e Gestão reúne os princípios, as boas práticas e o passo a passo do diagnóstico. Confira!
Selo de excelência — passará a ser concedido também para cooperativas que possuam um maior número de cooperativas. A honraria era entregue para cooperativas que aderiram aos ciclos, alcançaram boas notas e recebiam visitas de monitoramento. A partir de agora, mesmo as organizações que não forem visitadas poderão receber o selo, se cumprirem os outros requisitos.
"Os diagnósticos foram criados para fortalecer a gestão das nossas cooperativas, que poderão estabelecer estratégias mais assertivas para ganho de mercado e, por consequência, o alcance da nossa meta do BRC1Tri de Prosperidade, em que pretendemos movimentar financeiramente R$ 1 trilhão, até 2027", Márcio Lopes de Freitas, presidente do Sistema OCB
“O PDGC [hoje chamado de Diagnóstico Governança e Gestão] é uma iniciativa assertiva e que impacta em melhores processos e produtos nas cooperativas. Fomenta o avanço relacionado ao alto desempenho, ao aumento da produtividade e da competitividade, ao aprendizado organizacional e ao desenvolvimento da cultura da excelência com visão sistêmica. Desde a primeira edição do programa, o Sistema Ocemg sempre atuou fortemente junto às coops mineiras para que aderissem ao programa, justamente por entender como a proposta é decisiva no aprimoramento dos processos de gestão e governança do setor em nosso Estado. Temos muito orgulho do caminho percorrido até aqui e do trabalho robusto de acompanhamento direto às cooperativas nesse contexto. Não por acaso, as cooperativas mineiras se destacaram em todas as edições do Prêmio Somoscoop Excelência de Gestão com o maior número de participantes e também com o maior número de premiações. Os resultados dessa parceria de sucesso é o reconhecimento da eficiência das nossas cooperativas não apenas em Minas, mas em todo o país.”
Ronaldo Scucato, Presidente do Sistema Ocemg
"Acreditamos que o cooperativismo é um movimento essencial para construção de um Brasil mais justo e sustentável. Iniciativas como o programa de desenvolvimento da gestão das cooperativas são importantes porque nos motivam a amadurecer, a evoluir e a buscar continuamente a melhoria do modelo de gestão. Desde o início de nossa participação aprendemos muito e percebemos a evolução em cada ciclo. Depois do reconhecimento, nossa equipe tem ainda mais vontade para adotar e desenvolver boas práticas no dia a dia, na governança e na gestão. Parabéns e obrigado aos idealizadores do AvaliaCoop! Seguimos nos desenvolvendo e aprimorando a gestão da Cooperativa com o objetivo de entregar o nosso propósito, que é fazer a diferença na vida das pessoas, em cada atendimento."
Ricardo da Silva, diretor executivo da Viacredi Alto Vale
Ter uma gestão estruturada e profissional está deixando de ser um diferencial para ser um pré-requisito no ambiente corporativo, independentemente do tamanho ou ramo do negócio.
A alta competitividade, o rápido ritmo das inovações, clientes cada vez mais exigentes e cenários volúveis tornam obrigatório ter processos transparentes, estruturados, pragmáticos e capazes de garantir a sustentabilidade do negócio.
Para explicar os ganhos que uma boa governança pode trazer para uma cooperativa, para o mercado e para toda a sociedade, convidamos dois especialistas em gestão para um bate-papo exclusivo com a Saber Cooperar.
As percepções do cooperativismo sobre governança foram apresentadas por Alexandre Gatti, superintendente da Ocemg — Organização Estadual [ARdO1] referência no desenvolvimento da gestão cooperativista; a visão do mercado é trazida por Luciana Matos Lima, consultora da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
Ambos os entrevistados comentam, ainda, a importância da implantação — há exatos 10 anos — do diagnóstico de Governança e Gestão das cooperativas. Confira!
Saber Cooperar: A estruturação de um modelo de governança corporativa nas instituições é mais uma tendência de momento ou uma mudança necessária para garantir a sustentabilidade dos negócios?
Alexandre Gatti: Sem dúvida, uma mudança necessária para garantir a sustentabilidade dos negócios. O contexto de mercado, hoje, é complexo, de alta competitividade e marcado pelo fluxo constante de informações. Por isso, assim como todas as organizações que se pretendam perenes, as cooperativas precisam acompanhar as inovações, superar os desafios comerciais e se destacar por seus produtos e serviços de qualidade. Tenho convicção de que isso só é possível por meio de processos de melhoria constantes, viabilizados por um eficiente modelo de governança.
Luciana Matos Lima: A estruturação de um modelo de governança é fundamental para a sustentabilidade e perenidade das cooperativas. Pode parecer modismo, mas, na verdade, é uma evolução do mundo de negócios, decorrente de pressões da sociedade, em virtude de inúmeros escândalos de corrupção e de práticas consideradas inaceitáveis nos dias de hoje. Esse novo ambiente de negócios, mais avesso à prática de alcance de resultados a qualquer custo, exige novas práticas de governança — responsável pela definição dos princípios e das diretrizes que serão colocados em prática na gestão dos negócios. Não estruturar o modelo de governança, utilizando as melhores práticas disponíveis, pode trazer custos econômicos e reputacionais irreparáveis a qualquer negócio.
Quais são os três principais ganhos que uma organização tem ao adotar boas práticas de governança?
Alexandre: Acredito que um dos principais ganhos seja a transparência com o quadro social e a sociedade, o que reflete em um ambiente de credibilidade e atuação mais eficiente. Considero, também, a profissionalização da gestão e o aumento da competitividade como aspectos muito positivos nas cooperativas que priorizam a adoção de boas práticas em seus negócios cotidianos.
Luciana: A base de qualquer transação comercial é a confiança. Sem confiança, não há negócios nem investimento em organizações. Ao adotar boas práticas de governança, uma cooperativa amplia a confiança depositada nela, por suas diversas partes interessadas, de que leis e regulamentos são cumpridos e que as decisões tomadas compreendem a análise dos riscos envolvidos e dos interesses de todos aqueles que serão impactados por essas decisões. Esse é um ganho, muitas vezes, difícil de mensurar, mas que traz inúmeros benefícios para a operação e a reputação da organização. Outros ganhos que posso destacar são a criação ou o fortalecimento de uma cultura ética, de conformidade e integridade, e a profissionalização da gestão interna, pautada por melhores diretrizes emanadas da governança.
A boa governança ajuda a otimizar processos, mas tem potencial para gerar resultados financeiros reais para a organização? Como isso acontece?
Alexandre: Sim. Inclusive, acredito que essa não é uma opção, mas uma necessidade nas cooperativas comprometidas com a sustentabilidade. Justamente porque não é possível investir em governança e ESG sem os resultados financeiros. Quando otimizamos processos, naturalmente, reduzimos custos, ampliamos a capacidade de gerar negócios, nos posicionamos melhor no mercado, aprimoramos nossos canais de relacionamento e por aí seguimos em uma cadeia muito positiva, do ponto de vista dos negócios.
Luciana: A boa governança tem duplo papel na geração de resultados financeiros reais: o primeiro está relacionado ao futuro, ao acompanhar continuamente o ambiente externo; a governança enxerga novas oportunidades de negócios que não só trarão ganhos financeiros reais, como poderão ser fundamentais para a sobrevivência e o crescimento da organização. O segundo papel está relacionado ao presente, ao monitorar e acompanhar a execução das diretrizes traçadas e o desempenho alcançado, a fim de corrigir eventuais rotas para maximizar o alcance dos resultados financeiros planejados.
Adotar boas práticas de governança pode ajudar as cooperativas, mas o que isso traz de positivo para a sociedade? E para a economia?
Alexandre: Os ganhos são para todos. Onde existem cooperativas, comprovadamente, existem ganhos de desenvolvimento econômico e social para todo o seu entorno. Afinal, a responsabilidade social está no DNA do setor e o interesse pela comunidade faz parte de nossos princípios desde as nossas origens, há mais de 170 anos. Resumindo, onde tem cooperativa, tem resultados compartilhados para cooperados, colaboradores, dirigentes, sociedade, parceiros e fornecedores. É a verdadeira relação ganha-ganha: a cooperativa se desenvolve e investe parte de seus resultados diretamente no seu entorno, seja por meio de programas e projetos sociais, seja na geração de emprego e renda, ou na melhoria dos principais indicadores econômicos e sociais locais.
Luciana: Ao adotar boas práticas de governança, as cooperativas mudam o seu processo de tomada de decisão, que passa a considerar tanto a identidade da organização como os impactos das decisões sobre o conjunto de suas partes interessadas, a sociedade em geral e o meio ambiente, visando o bem comum. Isso é o que o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa chama de deliberação ética, trazendo para a pauta da governança temas como corrupção, assédio, diversidade, inclusão e meio ambiente. A discussão desses temas e a adoção de políticas específicas para regulamentá-los no ambiente de negócios trazem importantes ganhos para a sociedade, pois as cooperativas se engajam na solução de problemas que afetam todos nós, como a desigualdade social e as mudanças climáticas. Para a economia, o impacto positivo é ainda maior. Organizações que adotam boa governança têm melhores resultados financeiros, recebem mais investimentos e resistem melhor a eventuais crises econômicas, se recuperando mais rapidamente.
Na sua avaliação, as cooperativas brasileiras já têm um olhar mais sensível para a importância da profissionalização da gestão?
Alexandre: Certamente. Em Minas Gerais, principalmente, em função do trabalho realizado pelo Sistema Ocemg no que se refere à formação de lideranças, ao acompanhamento e monitoramento de cooperativas, esse já é um contexto prático. Vale destacar, aqui, que nossa equipe trabalha com energia e de forma comprometida, não só para oferecer soluções que fortaleçam o movimento cooperativista, mas as melhores ações, destinadas a impulsionar a competitividade do setor —, entre elas está o Programa de Desenvolvimento de Gestão de Cooperativas (PDGC), carro-chefe no trabalho realizado junto às coops mineiras.
Luciana: Acredito que as cooperativas brasileiras compreendem perfeitamente a importância da profissionalização da gestão em virtude de pressões e condições dos ambientes em que atuam: temos cooperativas que exportam para todo o mundo, devendo cumprir regulamentos internacionais; temos cooperativas atuando em ambientes extremamente regulados, como o crédito e a saúde, que impõem a necessidade de uma gestão profissionalizada para assegurar a sobrevivência. É importante também destacar a atuação do Sistema OCB na conscientização das cooperativas sobre a necessidade de desenvolver a gestão para a melhoria da competitividade.
Quais são os desafios que você enxerga para a implementação da governança corporativa nas cooperativas brasileiras hoje?
Alexandre: A visão sistêmica. Precisamos avançar nessa pauta para fortalecer o nosso próprio posicionamento diante do mercado. As cooperativas fazem muito — e fazem bem. Acredito que, ao seguirmos nos aprimorando nesses processos de desempenho, produtividade, competitividade, cultura da excelência da gestão, nada poderá nos segurar no futuro, do ponto de vista de resultados no mercado e junto à sociedade. A nossa causa e o nosso modelo de negócios são salutares, eficientes e agregadores.
Luciana: Vejo dois grandes desafios. Um está na construção e no fortalecimento do senso de pertencimento do cooperado. A governança em cooperativas não pode jamais esquecer os princípios e valores que pautam o modelo de negócio cooperativista e, muitas vezes, a adoção de referências do mundo corporativo pode ocasionar um distanciamento do quadro social, o que coloca em risco a continuidade da cooperativa. O segundo é a compreensão de que boa governança é para todas as cooperativas, independentemente do seu ramo ou de seu porte. A própria Lei 5.764/1971 estabelece uma estrutura mínima de governança para qualquer cooperativa, que pode ser melhorada a partir da comparação com referenciais existentes, como o diagnóstico de Governança e Gestão das cooperativas — modelo próprio do cooperativismo.
A governança corporativa é para todo mundo, ou é necessário ter um tamanho mínimo de faturamento para adotar a governança? Mesmo as cooperativas menores podem adotá-la?
Alexandre: Para todo mundo, com certeza. Aliás, quanto mais a cooperativa se atentar para a importância desse processo desde a sua constituição, maiores serão também as chances de suas atividades crescerem e frutificarem já de acordo com a cultura da excelência, com uma boa governança e, por conseguinte, com uma tendência a resultados muito mais saudáveis e perenes.
Luciana: A governança corporativa é para todos, independentemente do faturamento. No caso de cooperativas, a própria Lei Geral do Cooperativismo traz uma estrutura mínima, cabendo à cooperativa melhorá-la com a adoção de práticas adequadas ao seu contexto de atuação e disponibilidade de recursos. A grande maioria dos modelos de governança estabelecem o que deve ser feito, não como deve ser feito. O jeito de fazer é uma decisão da cooperativa, de acordo com sua realidade; e é por isso que qualquer cooperativa pode adotar boas práticas de governança.
Por onde começar a implantar um processo de melhoria da governança corporativa?
Alexandre: Sem dúvida, a partir da sensibilização das lideranças. São elas que farão o processo começar e se desenvolver. É, inclusive, papel delas apresentar as prioridades de atuação institucional. São elas também que assumirão as consequências positivas da implantação de programas de governança ou as consequências da não priorização de ações que possam solucionar os principais desafios de atuação de suas cooperativas no mercado.
Luciana: O primeiro passo é escolher um modelo de referência para avaliar as práticas hoje adotadas pela cooperativa e identificar iniciativas que devem ser continuadas e fortalecidas, e temas que ainda não são abordados pela cooperativa. A partir do resultado desse diagnóstico, a cooperativa deve definir o patamar que deseja obter e estabelecer um plano ou projeto para alcançá-lo.
Qual é a importância de programas de autoavaliação, como o diagnóstico de Governança e Gestão?
Alexandre: O Programa de Desenvolvimento de Gestão é muito importante, especialmente para disseminar a cultura da excelência e da busca permanente por melhorias e boas práticas. O programa traz um aprendizado organizacional singular, capaz de redirecionar positivamente o posicionamento e os resultados das cooperativas no mercado.
Luciana: Esses programas de autoavaliação são fundamentais, porque promovem o desenvolvimento da governança e da gestão por meio de instrumentos de diagnóstico, que podem ser aplicados pela equipe interna da organização, com ou sem o apoio de profissionais externos. Além disso, esses programas trazem ações voltadas para a capacitação e o desenvolvimento dos profissionais sobre os temas, o que é fundamental para a construção de uma cultura voltada para a melhoria contínua e o aprendizado. Finalmente, muitos dos programas adotam estratégias de reconhecimento que permitem às organizações celebrar as conquistas alcançadas, o que contribui para o engajamento de todos. O Programa de Desenvolvimento de Gestão tem tudo isso e mais alguns diferenciais importantes, como: diagnósticos construídos com base nos princípios e valores do cooperativismo; usa como referência os Fundamentos da Excelência, alinhados aos fundamentos do Capitalismo Consciente; e é evolutivo, com diferentes níveis de maturidade, permitindo que cada cooperativa possa realizar sua jornada de melhoria de maneira sustentada e de acordo com sua realidade.
O diagnóstico de governança e gestão das cooperativas, lançado pelo Sistema OCB, faz 10 anos em 2023. De lá para cá, mais de 1.200 coops brasileiras participaram do programa. Já é possível ver os resultados desse programa?
Alexandre: Minas Gerais se destacou em todas as edições do Prêmio SomosCoop Excelência de Gestão, com o maior número de cooperativas participantes e com o maior número de premiadas — um reflexo de como elas têm investido em gestão e governança. Desde a primeira edição do diagnóstico, em 2013, nossas cooperativas estão entre as melhores do país. Naquele ano, oito das 28 premiadas eram mineiras, um percentual de 29% do total; em 2015, o percentual subiu para 35%, com 11 premiadas das 32 cooperativas vencedoras; na última edição do Prêmio, em 2021, aumentamos o número de cooperativas premiadas (foram 42 cooperativas reconhecidas entre as 103 brasileiras finalistas). Temos observado o interesse cada vez maior de participação em Minas, o que reflete a preocupação do setor na busca pela excelência da gestão, justamente por estarem confirmando ano após ano os avanços práticos que o programa promove e impactando nos resultados gerais do empreendimento e do setor.
Luciana: É possível ver muitas mudanças no ambiente interno das cooperativas que adotam o diagnóstico de Governança e Gestão cooperativista. Destaco algumas: fortalecimento da cultura do cooperativismo e de uma cultura pautada pela integridade, capacidade de aprender e engajamento de todas as partes interessadas; inserção do desenvolvimento sustentável nos direcionamentos estratégicos; promoção da inovação e melhoria dos processos; e, finalmente, a preocupação com resultados financeiros e com resultados que consideram também a geração de valor para os colaboradores, fornecedores, sociedade e meio ambiente.
O potencial bilionário do mercado de carbono pode abrir muitas portas para o cooperativismo, porque já somos, desde a origem, preocupados com a sustentabilidade. Para ajudar nossas coops a fazer parte dessa ferramenta de negócios da economia verde, a OCB está atuando em duas frentes: informação e escala, segundo o coordenador de Meio Ambiente e Energia do Sistema OCB, Marco Morato.
Marco Morato, coordenador de Meio Ambiente e Energia do Sistema OCB
O primeiro passo é nivelar o conhecimento em todo o cooperativismo, compartilhar informação. Essa preparação tem o intuito de criar esse conhecimento para facilitar a entrada das cooperativas nesse mercado”, explica.
Ao longo de 2022, a Casa do Cooperativismo promoveu uma série de eventos para estimular a troca de experiências entre cooperativas que estão em diferentes graus de atuação no mercado de carbono, com a participação de pesquisadores, consultores e outros agentes ligados ao setor.
Para o próximo ano, está sendo preparada uma jornada de capacitação das unidades estaduais e o lançamento de uma ferramenta para ajudar as cooperativas a contabilizar suas emissões de gases de efeito estufa — primeiro passo do processo para entrar no mercado de carbono.
Queremos facilitar a inserção das cooperativas. Além de informações, vamos oferecer essa ferramenta para auxiliá-las a fazer esse inventário de gases de efeito estufa de suas unidades e de seus cooperados. Possivelmente, essa ferramenta estará disponível em 2024”, adianta Morato.
Em outra frente, para garantir que os projetos cooperativistas tenham a escala necessária para entrar no mercado de carbono, o Sistema OCB trabalha em uma estratégia de reunir coops em uma mesma iniciativa, numa espécie de consórcio de projetos.
O desafio é unir cooperativas para que a gente tenha projetos robustos para conseguir acessar o mercado. Por exemplo, há várias cooperativas trabalhando com reaproveitamento de dejetos de suínos, resíduos de frigorífico que geram biogás, ou seja, transformando um passivo ambiental em energia renovável. E isso já tem metodologia (de certificação de créditos), já está quantificando, a gente só precisa alcançar essa escala, e isso poderá ser feito com esses projetos guarda-chuva”, explica o coordenador de Meio Ambiente da OCB.
ACORDO DE PARIS
O avanço na regulamentação do mercado de carbono em nível global e nacional deve ampliar as oportunidades de participação do cooperativismo. No âmbito mundial, novas regras estão previstas no art. 6º do Acordo de Paris, e dependem da definição sobre sistemas de contabilidade, registro e verificação e outras etapas burocráticas para a implementação de um novo mercado global, tanto o regulado quanto o voluntário, o que deve ocorrer a partir de 2024.
No Brasil, o mecanismo é regulamentado atualmente pelo Decreto 11.075, publicado em maio de 2022, que estabelece as bases para um mercado de carbono regulado no país, com base nas metas nacionais de redução de emissões e dos compromissos assumidos no Acordo de Paris até 2050.
A normativa estabelece os procedimentos para a elaboração de Planos Setoriais de Mitigação e institui o Sistema Nacional de Redução de Emissões de Gases de Efeito Estufa, que estão em fase de elaboração pelo governo. Nessa nova configuração, o mercado regulado e o mercado voluntário funcionarão juntos, e as cooperativas poderão participar com seus projetos nas duas instâncias.
O decreto organiza um futuro mercado de carbono no Brasil. O mais importante agora para as cooperativas é entender os processos para fazer o inventário de carbono. Primeiro, precisamos fazer as contas, depois a gente se preocupa como e para quem a gente vai vender. Vamos inventariar esse carbono que está sendo gerado pelo cooperativismo, deixar isso transparente e depois alocar isso nos mercados”, lista Marco Morato, do Sistema OCB.
Segundo Laura Albuquerque, da WayCarbon, a segurança jurídica é fundamental para o crescimento e consolidação do mercado de carbono no Brasil, principalmente para estimular a entrada de mais atores, o que inclui as coops. “Se o mercado estiver amparado por uma lei, há um entendimento melhor sobre o que fazer, qual o rumo, as metas e os limites de cada setor. O decreto é ótimo, é um primeiro passo para regulamentação do mercado, mas uma lei é essencial para a condução e evolução do Brasil nesse mercado”, pondera.
Em uma nova rodada de negociações para encontrar saídas para frear o aumento da temperatura do planeta, 193 países que formam a Convenção-Quadro das Nações Unidas sobre a Mudança do Clima se reuniram em Sharm el-Sheikh, no Egito, para sua 27ª Conferência das Partes, a COP 27.
Em meio ao cenário de recessão global pós-pandemia e da incerteza energética na Europa por causa da guerra entre Rússia e Ucrânia, a COP 27 teve um papel ainda mais relevante na definição de como os países irão engajar esforços políticos e, principalmente, recursos financeiros no combate ao aquecimento global e seus impactos.
A COP deixou de ser um evento apenas de governos e do setor público para ser uma grande demanda da sociedade civil. O debate sobre o clima é a agenda da ONU que mais chega às pessoas, se alastrou amplamente em todo o mundo porque se trata de como a humanidade pode ser prejudicada pela falta de controle com o cuidado com o meio ambiente”, explica o coordenador de Relações Internacionais do Sistema OCB, João Martins.
Para as cooperativas brasileiras, a COP 27 foi uma vitrine perfeita para mostrar experiências sustentáveis que confirmam o potencial do setor para ajudar a descarbonizar a economia, aliando desenvolvimento econômico e inclusão social.
“Essa é nossa expertise no cooperativismo: promover comunidades sustentáveis, com crescimento inclusivo e que respeitem o meio ambiente. Nosso objetivo na COP foi mostrar como nossas cooperativas têm atuado voluntariamente para cuidar das suas comunidades e seus cooperados, buscar competitividade para seus negócios e, ao mesmo tempo, zelando pelas metas do meio ambiente”, lista Martins.
Em parceria com o Ministério do Meio Ambiente, o Sistema OCB apresentou experiências de quatro cooperativas brasileiras reconhecidas por práticas sustentáveis: a Coopercitrus, com foco na produção de energia limpa e restauração florestal; a Cocamar, que destaca a integração lavoura-pecuária-floresta para produção sustentável; a CCPR, com um case de produção de energia limpa no agronegócio; e a Coplana, com modelos de logística reversa e reflorestamento.
Além de dar visibilidade ao trabalho das coops, a participação do sistema cooperativista na Conferência do Clima rendeu outros frutos para as cooperativas brasileiras: parcerias estratégicas com organismos da ONU e organizações cooperativistas de outros países, além da abertura de novos mercados. Segundo Martins, o evento ajudou a mostrar ao mundo que o coop é “uma nova marca do Brasil” — conectada a mercados cada vez mais exigentes quanto à rastreabilidade e à pegada de carbono dos produtos.
A agenda de prioridades do cooperativismo brasileiro na COP 27 inclui a regulamentação do mercado de carbono, o combate ao desmatamento e a captação de recursos internacionais para fomentar atividades sustentáveis desenvolvidas por nossas coops.
Para o presidente do Sistema OCB, Márcio Lopes de Freitas, o coop brasileiro precisa buscar investimentos para multiplicar as ações desenvolvidas pelas cooperativas para conter as mudanças climáticas. "Cabe a nós dialogar com os países membros da COP 27 para colocar as cooperativas na pauta dos negociadores, que vão falar do tema da captação de recursos, do financiamento, do investimento verde. Por exemplo, temos um projeto de cooperação com as cooperativas alemãs que fomenta a organização de cooperativas de energias renováveis no Brasil, fotovoltaica e outras."
Lopes de Freitas acredita que, com a captação de recursos internacionais destinados a investimentos nesse tipo de negócios, seja possível multiplicar rapidamente esse modelo de recompensa de projetos sustentáveis no Brasil.
Com o olhar para o futuro, o Sistema OCB já prepara a estratégia para a próxima Conferência do Clima, em Dubai, em 2023, em que deve ampliar a presença de coops brasileiras.
Conhecendo a dinâmica da conferência e quais resultados queremos alcançar, já estamos discutindo uma participação mais robusta. À medida que o tema se torna cada vez mais importante internacionalmente também cresce a nossa responsabilidade de representar e defender o movimento cooperativista. Para as próximas COPs, devemos estar ainda mais engajados nesse debate”, conclui o presidente do Sistema OCB.
